文 / 洪天峰，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教，方廣資本CEO，華為前副董事長、首席運(yùn)營官、公司EMT成員
來源：領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
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8月24～25日，2019彼得·德魯克中國管理獎（DMA 2019）Top 20入圍企業(yè)的代表及企業(yè)的提名專家（知名商學(xué)院院長和管理專家）相約太平湖皇冠假日酒店，一起紀(jì)念德魯克誕辰110周年，共同分享切磋最佳博雅管理實(shí)踐。
會上，領(lǐng)教工坊領(lǐng)教、方廣資本CEO，華為前副董事長洪天峰以《價值為綱，人事兩全》為題，與在座企業(yè)家們一起探討了人力資源管理的相關(guān)問題，以下整理來自洪天峰老師的現(xiàn)場演講，內(nèi)容經(jīng)本人修訂發(fā)布，與您分享。
人力資源和人力資源管理對于企業(yè)來說非常重要，尤其是對中國那些有著更高發(fā)展目標(biāo)和要求的企業(yè)。不管是人才獲取、績效考核，還是團(tuán)隊管理等等，這些都跟人力資源有很大關(guān)系。
不知道大家注意到?jīng)]有，其實(shí)早在十幾、二十幾年前，很多企業(yè)是沒有“人力資源”這個說法的，大家都叫做“人事部”，到了現(xiàn)在我們都講“人力資源”，每個企業(yè)都有“人力資源部”。那“人事部”和“人力資源部”到底有什么差別呢？
我們首先要搞清楚一些基本概念，就是人、人力、人力資源、人力資本這些名稱到底有什么差別？為什么企業(yè)講的不是單純的人？企業(yè)也不能只把人當(dāng)勞力，而是強(qiáng)調(diào)人力資源？而最終指向的是要讓它變成企業(yè)的一個資本。企業(yè)的資源非常多，像金錢、廠房、設(shè)備等，這些也都是資源。那么“人”這個資源跟上述資源又有什么不同呢？
“人”的獨(dú)特性
人這個資源與其它資源相比最大的不同就是——它的載體是活的人。不像錢，錢是死的，廠房、設(shè)備也是死的，而人是活的，每個人都不一樣，所以這種以人為載體的活的資源，我們該怎么去管好用好，發(fā)揮最大的組織效益，這對企業(yè)來說就是一個很大的問題，也是一個很重要的課題。
對于一個企業(yè)而言，如果你不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，這樣的人對于企業(yè)來說是沒有用的。所以我們在企業(yè)里討論人力資源，跟在社會上去討論人，其實(shí)是有一定的差別的。而正是這種差別，往往會給企業(yè)家?guī)肀容^大的壓力。因為社會越來越趨向于人本化，但企業(yè)要創(chuàng)造價值，企業(yè)要活下去，只講人本化而不講價值化，可能就會有問題。所以我一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)要人事兩全。
所謂企業(yè)的人力資源管理是以能成為企業(yè)價值創(chuàng)造的資源的“人”為管理對象的組織管理行為，所有影響員工的行為、態(tài)度和績效的各種各樣的政策、制度和管理實(shí)踐，所有影響公司與員工之間關(guān)系性質(zhì)的管理、決策和行為都屬于人力資源管理的范疇。所以在一個企業(yè)里面，人力資源管理不只是人力資源部的事情，它彌漫在企業(yè)的所有活動里，企業(yè)的一切活動中都隱藏著人力資源的管理。所以我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源的最終目的是要把一個社會意義上的人才，變成一個企業(yè)意義的人才，企業(yè)意義的人才才能夠給企業(yè)賺錢。
我們今天去談人力資源管理，需要了解我們所處的時代大背景。傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會，土地是最重要的資源，那個時候是土地雇傭勞動；在一百多年前的資本主義社會，是屬于資本雇傭勞動的。到了今天這個知識經(jīng)濟(jì)時代，我們稱之為知識雇傭資本，創(chuàng)始人、大股東的重要程度已經(jīng)亞于知識員工了，在這樣一個情況下，我們該如何看待對人力資源的投資呢？我們到底是把它看作成本，還是把它看作投資，這就是一個要思考的理念問題。
如果我們把它看作成本，那就要節(jié)約成本，是一個最小化的問題，如果把它看作投資，我們要考慮該怎么優(yōu)化人力資源的組合，那就是一個最優(yōu)化的問題。由此帶來的管理理念也是不一樣的，傳統(tǒng)的管理理念可能要較多的去計劃、組織、控制，新的管理理念可能要更多的在管理過程中強(qiáng)調(diào)企業(yè)的愿景，強(qiáng)調(diào)價值，強(qiáng)調(diào)氛圍。在這樣的時代背景下，如果我們過多的運(yùn)用傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)，可能就不能很好的適應(yīng)了。
從環(huán)境層面來看也有了很大的區(qū)別，對于中國的企業(yè)來說，每個企業(yè)家實(shí)際能控制的環(huán)境是很有限的，能夠掌控的都是企業(yè)內(nèi)部的小環(huán)境，然而整個城市的環(huán)境，包括國家的環(huán)境，甚至包括世界的環(huán)境，我們是沒法控制的。所以說這些深受外部環(huán)境影響的人，他們既受到了時代環(huán)境的影響，又受到了傳統(tǒng)觀念以及社會文化的影響。這樣的人到企業(yè)里來，我們怎么把他變成企業(yè)的資源，也是一件很費(fèi)神的事。
中國特殊的文化背景也對企業(yè)管理有所影響，中國人講究情、理、法，企業(yè)要建立在法的層面，但有時候要動之以情，有時候又要曉之以理，但最終還是要治之以法。所以我們要搞中國化管理略有點(diǎn)困難，流程制度的建設(shè)就是一個很大的障礙，同時中國傳統(tǒng)文化中等級制度的影響也會讓很多企業(yè)執(zhí)念于此。
除以上兩點(diǎn)之外，中國文化里面的面子觀點(diǎn)也對企業(yè)文化有著影響。中國人好面子，經(jīng)常會覺得被駁了面子，就產(chǎn)生一種羞恥感而不是內(nèi)疚感，久而久之就會形成一種反抗心理。所以為什么我們一直都在強(qiáng)調(diào)自我批判，其實(shí)也是在跟這種羞恥文化做斗爭。在這種情況下，我們該如何去構(gòu)建企業(yè)文化？在這樣的一種背景色下，企業(yè)該呈現(xiàn)什么樣的顏色，其實(shí)是我們要好好思考的問題。
另外，從個體的層面看，美國的一個基金會曾做過一個調(diào)查，結(jié)果顯示現(xiàn)在的80后、90后、00后，其實(shí)跟50后、60后、70后有很大不同，他們對在企業(yè)工作的要求這一問題上有著非常不一樣的看法。他們需要尊重，需要工作有趣味、有挑戰(zhàn)，需要跟牛人而不是平庸的人在一起工作等等。所以在這種情況下，公司和員工之間需要重視心理契約，要更多的利用激勵的手段，而不是壓榨的手段。所以，想要管好用好人才，就需要了解更多激勵方面的理論。
最重要的兩個激勵方面的理論，一個是馬斯洛的需求層次理論，一個是赫茲伯格的雙因素理論。要通過這樣的一些激勵理論，能夠全面化激勵的各種因素：如工資、獎金、工作環(huán)境、工作氛圍，包括升遷、工作的機(jī)會等等做科學(xué)合理的安排，然后由此形成一個既能夠符合個人的需求動機(jī)，同時又能夠跟企業(yè)的目標(biāo)，跟企業(yè)的事形成一體的一個激勵的整合模型，這個都屬于人力資源管理。所以人力資源管理不是一個很簡單的事情，我觀察到很多企業(yè)，人力資源部的人很少，他們的級別也很低，其實(shí)這是企業(yè)的一個很大的風(fēng)險，也是對業(yè)務(wù)人員的巨大浪費(fèi)。因為如果沒有一個強(qiáng)大的人力資源管理體系，這些業(yè)務(wù)人員并不能夠充分發(fā)揮出來，你把他們招進(jìn)來了，沒有很好發(fā)揮效益和效率，就是一種浪費(fèi)。
所以諾貝獎得主貝克爾曾經(jīng)說過：對人的投資是一個企業(yè)里面最重要的投資。華為在《華為基本法》中也明確：人力資本的增值要大于財務(wù)資本的增值。
企業(yè)追求的價值是什么？
我們談?wù)撈髽I(yè)的人力資源管理，那企業(yè)到底是一種什么樣的組織呢？企業(yè)其實(shí)是一個人為的、功利性組織，它以任務(wù)為導(dǎo)向，是為了完成商業(yè)性目的而設(shè)立的，所以企業(yè)建立后到底要干什么？應(yīng)該干什么？德魯克說任何企業(yè)要獲得成功，必須需要有一個事業(yè)理論，我們成立一個企業(yè)，我們的事業(yè)理論，到底有沒有、是怎么樣的？這個企業(yè)的事業(yè)理論要能激發(fā)員工為之奮斗，這是很重要的。
企業(yè)的事業(yè)理論包括什么呢？包括企業(yè)的愿景、使命、核心價值觀、戰(zhàn)略路徑和行動綱領(lǐng)、管理原則、構(gòu)建的文化氛圍和組織特征等等這一系列的東西。這一系列東西里面，其中最重要的東西就是我們稱之為共享的價值觀。共享的價值觀不是強(qiáng)調(diào)價值觀的高大上，而是強(qiáng)調(diào)共享，就是大家要有共識，大家都能踐行，而不能只是老板的價值觀。我們做企業(yè)一定要強(qiáng)調(diào)價值為綱，共享的價值觀是基礎(chǔ)。
我們講價值為綱，那企業(yè)追求的價值到底是什么呢？以前我們是生產(chǎn)者決定價值，現(xiàn)在實(shí)際上是客戶定義價值，所以有沒有價值，不是企業(yè)說了算，而是客戶說了算。所以企業(yè)要去討好客戶，追求客戶滿意度。
客戶為什么會對我們企業(yè)有很高的滿意度呢？難道真的是因為我們給他提供了一個超乎他預(yù)料的“驚喜”嗎？不是，至少對于華為來說不是。我們曾專門做過一個客戶調(diào)查，結(jié)果表明，他們希望華為是一個可重復(fù)、可再現(xiàn)的組織，他們不需要“驚喜”，因為“驚喜”往往伴隨著的都是“驚嚇”。張三來是這樣，李四來也是這樣，你今天做是這樣，明天做也是這樣，這個產(chǎn)品做得好，下個產(chǎn)品一樣做得好，這個叫可重復(fù)，可再現(xiàn)。
另外對中國來說，中國整個社會也在轉(zhuǎn)型，從原來的要素驅(qū)動變成現(xiàn)在的創(chuàng)新驅(qū)動，那對于企業(yè)來說，我覺得只講創(chuàng)新驅(qū)動是不夠的，還有一個重要的驅(qū)動力叫做效率驅(qū)動。效率驅(qū)動其實(shí)就是要去抓管理，最重要的就是發(fā)揮人力資源的價值創(chuàng)造作用。
我們現(xiàn)在處在一個所謂的“VUCA”的世界，充滿了易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。我們怎么去面對這個易變，就需要我們要有遠(yuǎn)見，我們要以愿景（vision）來應(yīng)對易變，給人以方向感。怎么去面對不確定性？就是要以深入的理解和洞察來面對不確定性。要理解就要充分的溝通，然而很多企業(yè)都把戰(zhàn)略鎖在保險柜里，說要保密，生怕競爭對手知道了，結(jié)果往往是競爭對手都知道，反而自己的員工不知道。這樣你怎么讓你的員工被戰(zhàn)略牽引？怎么能夠有戰(zhàn)略確定性和戰(zhàn)術(shù)的靈活性？面對復(fù)雜性就是要不斷的澄清、不斷清晰地去定義“是什么”，也要不斷地去溝通，所以大家保密要少一點(diǎn)，尤其是公司越高層的東西越不用保密，越要廣而告之，反而作業(yè)層的東西要保密，具體的打仗的東西要多保密。
另外，很多企業(yè)也重視“為什么”，但不重視“是什么”，這樣，在選擇“怎么樣”時，少了關(guān)鍵一環(huán)，反而不能“怎么樣”。只有講清楚“是什么”，才有共識，你會發(fā)現(xiàn)“怎么樣”其實(shí)很簡單。怎么去應(yīng)對模糊性呢？就是要以敏捷性來對待模糊性。
所以總體來說，現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造價值的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了很大的變化。這時候企業(yè)從做事方面來說，就要考慮三個問題：第一個就是怎么做正確的事；第二個是要把正確的事做正確；第三個是要可持續(xù)的做正確的事，就是要能夠進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)。那怎么能夠做到這一點(diǎn)？不同的企業(yè)，不同的企業(yè)家，他的信念和假設(shè)不一樣，他選擇的路數(shù)就不一樣。那在華為看來，我們講制度為本，制度決定命運(yùn)，以規(guī)則的確定應(yīng)對結(jié)果的不確定和未來的不確定，抑僥幸，明褒貶，不搞機(jī)會主義。
在這個過程中，我們以客戶價值為綱，衡量工作的準(zhǔn)繩就是客戶滿意度。我們做的所有的工作，包括產(chǎn)品、創(chuàng)新都要遵循“從客戶中來、到客戶中去”的原則，而這種日常行事原則其實(shí)跟我們的核心價值觀又是一脈相承的。所以華為特別強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，華為的所有活動，包括華為的價值觀，對人的管理方式，都是以客戶價值為綱。所以我們講價值為綱，其實(shí)就是以客戶認(rèn)定的價值為綱。
公司事業(yè)理論里最核心的三個東西，愿景回答了“我們的目標(biāo)是什么”，使命回答了“我們要做什么？”，核心價值觀回答了“我們是誰”。我觀察到，很多中國企業(yè)的愿景，基本都是說“我要做世界第一”，其實(shí)“做世界第一”并不能稱之為愿景，這個充其量只可以是你的戰(zhàn)略目標(biāo)。
按照企業(yè)文化建設(shè)的理論，“愿景”要體現(xiàn)企業(yè)對外部的關(guān)注，要具有利他性，能夠在企業(yè)內(nèi)外部形成廣泛共鳴的。而在企業(yè)使命的定義上，往往無限拔高，好像越高大上越好，企業(yè)越有道德，結(jié)果反而成了擺設(shè)，完全不能指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。請記住一句話：企業(yè)使命在企業(yè)戰(zhàn)略管理中處于起點(diǎn)地位，它幫我們搞清楚客戶的價值所指、企業(yè)的使命所負(fù)和能力所需。
所以如果一個企業(yè)的使命定義不能很好地指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)定位和戰(zhàn)略制定，這個公司大概率會是一個機(jī)會主義導(dǎo)向的公司，而不是一個戰(zhàn)略導(dǎo)向的公司，這類公司應(yīng)該不會有可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會，因為“戰(zhàn)略是選擇、戰(zhàn)略決定組織的資源配置、戰(zhàn)略牽引著組織的能力建設(shè)”。從“人事兩全”的角度看，戰(zhàn)略是公司未來一段時間內(nèi)最大的“事”，它源于公司的事業(yè)理論，也是企業(yè)人力資源管理的服務(wù)目標(biāo)，是“人事兩全”的交會點(diǎn)。
除了愿景、使命、價值觀，還有一個就是戰(zhàn)略路徑和行動綱領(lǐng)是什么，這個也是一個很重要的事業(yè)理論的范疇。第三個就是文化，我們?nèi)?shí)現(xiàn)這樣的事業(yè)理論，要構(gòu)建什么樣的文化？其要義是什么？華為構(gòu)建的企業(yè)文化的要義是“服務(wù)的文化”，因為只有服務(wù)才能贏得客戶。而企業(yè)的事業(yè)理論需要通過企業(yè)的管理去實(shí)現(xiàn)，為此華為又制定了一個管理原則，管理原則是大家可能比較熟悉的幾句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。很多企業(yè)家去學(xué)華為，學(xué)了以后說我們的價值觀也是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，我說這個不是，華為的核心價值觀是“成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、團(tuán)隊合作、至誠守信”，而“以客戶為中心，以奮斗者為本”是華為的管理原則。
管理原則是什么？是我們的管理者，尤其是企業(yè)家在公司的公開宣誓，我們對“事”的管理和對“人”的管理依據(jù)的原則是什么。譬如“以奮斗者為本”，是公司管理者對公司員工的承諾：“誰是奮斗者，我就對誰好”。一個普通的員工是不能以奮斗者為本的，普通員工只能艱苦奮斗，爭做奮斗者。所以大家千萬不要搞混淆了。當(dāng)然公司的管理原則和核心價值觀應(yīng)該是一體兩面、導(dǎo)向一致的。核心價值觀是全員都要去追尋的，而管理原則是管理者要去追尋的。
所以以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗是管理原則，開放、妥協(xié)、灰度是管理哲學(xué)，擰麻花是管理實(shí)踐，自我批判是修正管理和所有的業(yè)務(wù)的一個工具。企業(yè)越大人越多，對很多問題的認(rèn)知就會不一樣，這就越需要被清晰地定義，在管理和業(yè)務(wù)活動中更重視一致性，對人和對事也需要有一致性，然后這樣的一致性、被清晰定義的東西需要大家能夠共知、共享、共行，這樣才能夠真正做到價值為綱、人事兩全。
所以企業(yè)經(jīng)營和管理是要均衡發(fā)展的，中國的很多企業(yè)家往往比較注重經(jīng)營，不注重管理，經(jīng)營就要講究效益，想方設(shè)法去搞新的項目，去賺更多的錢。管理是什么？管理是要提高效率。經(jīng)營以客戶為中心，管理以工作績效為核心，我們要用管理上的高效率來實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上的高效益。所以在華為任總說：“真正戰(zhàn)勝競爭對手的重要因素是管理與服務(wù)，并不完全是人才、技術(shù)與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務(wù)就失去方向，達(dá)不到目標(biāo)。管理和服務(wù)是中國企業(yè)走向世界級企業(yè)的唯一之路。”我們要多花一點(diǎn)時間在管理上。
管理在企業(yè)是有不同層次的，我們有戰(zhàn)略層次的管理，我們稱之為戰(zhàn)略績效管理，其中的一個關(guān)鍵點(diǎn)是把企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)落地和提升企業(yè)人力資源準(zhǔn)備度相結(jié)合，解決“人”和“事”兩張皮的問題。也有業(yè)務(wù)層次的管理，需要設(shè)計業(yè)務(wù)流程框架和業(yè)務(wù)策略。華為的業(yè)務(wù)流程框架遵循的是價值鏈模型，就是從客戶的視角出發(fā)，為客戶（包括外部客戶和內(nèi)部客戶）創(chuàng)造價值的活動構(gòu)成的企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條，這個模型叫價值鏈模型。
第三個層面就是從企業(yè)價值循環(huán)的視角出發(fā)，我們的人力資源管理和企業(yè)價值循環(huán)中“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”怎么體現(xiàn)，怎么從“人事兩全”這個方面去結(jié)合，這是我后面要講的內(nèi)容。
以文化凝聚人心，用制度駕馭人性
人力資源管理的管理對象是人，管人到底管什么？首先不要陷入對一個個張三、李四、王五這樣具體的個體管理，而是管人性。管理的本質(zhì)是對人性欲望的管理。大家都希望員工是道德高尚的好人，但在人力資源管理里面，我們要把對員工的期望值降下來。如果我們把對員工的期望值放到很高，那我們肯定會失望。員工來到公司肯定是要圖發(fā)展、圖回報的，所以在華為，我們構(gòu)建人力資源體系中對人性的基本假設(shè)是以《新教倫理與資本主義》這本書為基礎(chǔ)的。這里面把人性分成幾個方面：
第一，人是價值的創(chuàng)造者；
第二，人和人是不一樣，是一個個多樣化、差異化的個體；
第三，人性是趨利避害的，具體再說的露骨一點(diǎn)，就是人都是自私的、貪婪的。
所謂的不自私它怎么會無私，無私其實(shí)就是最大的自私。在知識經(jīng)濟(jì)時代，特別是知識員工，他們的欲望是很多樣的。所以我們不能用一種方式去管理員工、去構(gòu)建人力資源，我們要用多種方式，既要用文化的方式，也要用制度的方式；既有精神文明，也要有物質(zhì)文明，以物質(zhì)文明促進(jìn)精神文明。既要從文化層面去激發(fā)人們內(nèi)心的更高尚的東西，也要從制度設(shè)計層面去約束人的缺點(diǎn)、開放人性的努力。而這個制度設(shè)計和文化要義又是一脈相承的，如果制度設(shè)計和文化要義不一致，那人就會分裂。因為文化會影響人的行為，制度也會約束人的行為，但最終人的行為只有一個，如果這兩個不一致，那人就分裂了。
所以說，文化和基本假設(shè)是制度之母。華為的人力資源管理有兩句話：用文化凝聚人心，用制度駕馭人性。我們?nèi)タ慈A為的制度、文化等，它就是建立在這樣的一個系統(tǒng)上的，三句話：理想主義為旗幟，實(shí)用主義為綱領(lǐng)，拿來主義為原則。很多人都去分析華為成功的原因，其實(shí)從人性的管理角度來說，就是對人性的洞察和駕馭的成功。
企業(yè)文化是最重要的組織資本。我們要去構(gòu)建流程，去建IT系統(tǒng)，去把員工組成一個個陣型……其實(shí)這里面都有文化的泛在。大家要形成一個概念——無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)是：“存在于公司內(nèi)，用來創(chuàng)造不同優(yōu)勢的知識”，或 “公司員工滿足客戶需要的能力”。無形資產(chǎn)分為：人力資本、信息資本、組織資本等。其中組織資本又包括：文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊工作、變革等。
對于一個企業(yè)來說，無形資產(chǎn)發(fā)揮的功能越來越重要了。在企業(yè)市場價值構(gòu)成中，無形資產(chǎn)的潛在價值占比大幅上升，必須加以開發(fā)。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，在1984年，有形資產(chǎn)占了整個公司資產(chǎn)的80%以上，而現(xiàn)在只占了10%多一點(diǎn)的比例，無形資產(chǎn)已經(jīng)上升了70%到80%了。我覺得未來的中國企業(yè)也會差不多是這樣的一個格局，無形資產(chǎn)至少要占到70%，有形資產(chǎn)只能占到30%，所以我們要去看看我們的資產(chǎn)構(gòu)成是不是合適。
那在這樣的一個無形資產(chǎn)里面，文化能起到什么作用呢？
舉個例子，比如說我們要去做流程，如果沒有一個很好的企業(yè)文化的支撐，那流程很可能會成為我們推卸責(zé)任的一個借口：這個流程就是這么定的，不關(guān)我的事，這個崗位的責(zé)任不是我的職責(zé)，所以就會導(dǎo)致人們只對流程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)，只對崗位說明書負(fù)責(zé)，不對問題最終解決負(fù)責(zé)。這都是文化出了問題。不管是在西方還是在中國，一家擁有好的企業(yè)文化的公司，它的業(yè)績包括它的利潤增長和市值增長，比文化不好的公司要強(qiáng)很多倍。那中國的企業(yè)在中國這樣的環(huán)境下，什么樣的公司最好？要么是企業(yè)家很強(qiáng)勢，有很強(qiáng)勢的企業(yè)文化，要么就是以客戶為中心的文化，這兩類公司的表現(xiàn)是最好的。所以那些想把公司構(gòu)建成一個“家”的企業(yè)，可能缺乏市場競爭力。
所以我們講人力資源管理首先一個很重要的就是企業(yè)文化的管理，而前面說的企業(yè)事業(yè)理論是企業(yè)文化的核心。企業(yè)是大河，制度是大堤，文化是河床；管理是種莊稼，它的使命是多打糧食，企業(yè)文化的目的就是讓土壤更加肥沃。從這個意義上來看，今天的文化其實(shí)就是明天的經(jīng)濟(jì)。所以說：一年企業(yè)靠運(yùn)氣、十年企業(yè)靠經(jīng)營，而真正要做百年企業(yè)，一定是要靠文化的。所以沒有文化的企業(yè)就是沒有靈魂的，創(chuàng)業(yè)公司要走向?qū)I(yè)化管理，首先要從企業(yè)文化開始變革；一個原來機(jī)會導(dǎo)向的公司，要走向戰(zhàn)略導(dǎo)向，也是要從企業(yè)文化開始變革。
企業(yè)文化不是目的，我們構(gòu)建一個什么樣的氛圍也不是目的，企業(yè)文化本質(zhì)上是一個管理工具。為什么這么說呢？它是影響人、改變?nèi)撕徒袒说模ㄟ^企業(yè)文化可以形成一個內(nèi)部的企業(yè)倫理和心理契約。所以企業(yè)文化在某種形態(tài)上是務(wù)虛的，但是結(jié)果上都是務(wù)實(shí)的。比如我們搞很多有儀式感的活動，這些活動讓我們有價值感和責(zé)任感，產(chǎn)生很好的管理效果。華為文化的核心是一種奮斗的文化、服務(wù)的文化。這些可以從華為的一些宣傳照片中體會到。大家可能認(rèn)為現(xiàn)在談奮斗好像已經(jīng)過時了，但是如果大家看到奮斗的結(jié)果是世界第一，那大家還是很愿意奮斗的。
這個其實(shí)就是一種更深層次的聯(lián)系，所以我們常說：有一種風(fēng)光叫滄桑，照亮偉大前程的是苦難。羅曼羅蘭在他的書里面說，人們總是崇尚偉大，但當(dāng)他們真的看到偉大的面目時，反而卻步了，其實(shí)就是這樣一個道理。
企業(yè)文化應(yīng)該是怎樣的？
丹尼森組織文化模型
回到我們的主題，價值為綱、人事兩全的企業(yè)文化，它到底應(yīng)該是怎么樣的呢？
丹尼森組織文化模型
有一個模型叫做丹尼森組織文化模型，可以作為一個很好的評估工具。一個好的企業(yè)文化其實(shí)是要滿足多方面的要求的，我們既要有穩(wěn)定性，又要有靈活性，既要有內(nèi)部關(guān)注，也要關(guān)注外部，從而實(shí)現(xiàn)方向性、外部適應(yīng)性、和諧性和內(nèi)部活性的統(tǒng)一。所以這是一個復(fù)雜的系統(tǒng)。
企業(yè)文化不是華麗的辭藻、各種各樣的儀式、為了活躍員工的文體活動，它是一種體系，是一個系統(tǒng)，是一種深層次的核心競爭力。包括前面所提到的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)等等。它其實(shí)是讓我們具有穩(wěn)定性和外部關(guān)注，所以為什么我們說愿景一定要利他？利他才有外部關(guān)注，才能夠讓我們的方向性和外部整合上真正起到作用。
另外一個是核心價值觀，核心價值觀可以把內(nèi)部凝聚在一起，有助于內(nèi)部的和諧。如果僅止于此，那我們企業(yè)的外部適應(yīng)性怎么獲得？內(nèi)部活性包括靈活性又怎么獲得？如果不能獲得，這樣的企業(yè)文化就有很大的“缺失”。這個“缺失”部分就是要用核心價值觀的具體內(nèi)容去彌補(bǔ)。
再來看看華為的幾條核心價值觀，它在丹尼森企業(yè)文化模型里面都存在哪些方面？第一個我們講“成就客戶”，它是一種外部關(guān)注；管理變革是一個重要的組織資本，所以華為提倡“自我批判”，就是為了增加外部適應(yīng)性，“開放進(jìn)取”也是增加外部適應(yīng)性和靈活性，“艱苦奮斗”是增加靈活性和內(nèi)部活性，“團(tuán)隊合作”增加內(nèi)部活性，“至誠守信”增加內(nèi)部活性和和諧性。所以這樣一看，你就會發(fā)現(xiàn)華為文化的內(nèi)核其實(shí)是一個既符合穩(wěn)定性又有靈活性、既有內(nèi)部的可整合性、又有外部的可整合性的一個完善的系統(tǒng)。把這六條真正地落地需要一個過程，這個過程需要經(jīng)過認(rèn)知、認(rèn)同、承諾、行為化、最終形成習(xí)慣的過程。所以，德魯克說：是企業(yè)價值觀的真實(shí)性、執(zhí)行時的紀(jì)律性和一致性，而不是企業(yè)價值觀的具體內(nèi)容，把有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)同其他企業(yè)區(qū)分開來。
這個過程中，我們形象說就是入眼、入耳、入心、入行。入行首先要入心，入心就要先入眼、入耳，那入眼、入耳就得寫就得講。企業(yè)家既不寫又不講，這個企業(yè)能做好嗎？這些入眼、入耳的東西，還要把它制度化，把它用在領(lǐng)導(dǎo)干部身上，讓它作為干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)，并在干部的行為中體現(xiàn)出來。
在企業(yè)文化建設(shè)過程中，我希望大家多想一想宗教是怎么來的，或者說宗教為什么有那么強(qiáng)的影響力。不管是佛教還是伊斯蘭教，還是基督教，他們影響了幾十億人，他們怎么形成的？其實(shí)無外乎就是四個方面，首先要有一個宗教領(lǐng)袖，不管是釋迦摩尼、穆罕默德還是耶穌；再者都有一個小冊子，圣經(jīng)、古蘭經(jīng)等，佛教的經(jīng)就更多了；第三就是要有一個場所：廟、教堂、清真寺；第四還需要有一幫人——和尚、牧師等傳教。同理，企業(yè)搞企業(yè)文化也要這四樣。
我們前面說了華為的管理原則，為了讓它能落地，需要對它做進(jìn)一步的詮釋：“為什么、是什么、怎么樣”？就是我們前面說的被清晰地定義。譬如在創(chuàng)新這件事上，以客戶為中心怎么講？中國人聰明人太多，主意太多，從來不缺乏創(chuàng)新，我們?nèi)狈Φ氖莾蓚€，一個是怎么管理創(chuàng)新，第二個是怎么激發(fā)創(chuàng)新，那管理創(chuàng)新就是以客戶為中心，激發(fā)創(chuàng)新就是以奮斗者為本。
何為奮斗者？就是要服務(wù)、要利他，不要“洗煤炭”，洗的滿頭大汗，煤炭還是沒洗白，這種不叫奮斗等等，把它是什么講清楚。包括業(yè)務(wù)框架，我們要做正確的事，它也有一系列的定義，華為在業(yè)務(wù)框架設(shè)計上就是以價值鏈模型去構(gòu)建，所以華為在業(yè)務(wù)管理上，或者在組織管理上，它有一個對組織管理目標(biāo)的定義：企業(yè)管理的目標(biāo)就是流程化的組織建設(shè)。而對這個“流程化的組織建設(shè)”是什么，又有一系列的定義。
在管理的過程中，要應(yīng)對市場的變化和不同的場景，需要一系列的政策。政策在于保障業(yè)務(wù)流程與公司愿景的一致性。政策具有時效性和情景性的特征，包括人力資源政策、干部政策、研發(fā)政策、財務(wù)政策、營銷政策等等。
我們回到人力資源的政策，人力資源政策怎么去體現(xiàn)出我們的管理原則呢？我們前面講了人力資源管理和企業(yè)價值循環(huán)中的“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”要結(jié)合。具體來說，價值創(chuàng)造就是做蛋糕，要說清楚為什么要創(chuàng)造價值？為誰創(chuàng)造價值？誰創(chuàng)造了價值？價值評價就是論功，創(chuàng)造了多少價值？是怎么創(chuàng)造價值的？價值分配就是分蛋糕，有哪些可分的以及怎么分？最終要形成一個什么樣的企業(yè)價值循環(huán)？價值創(chuàng)造以客戶為中心，價值評價以結(jié)果為導(dǎo)向，價值分配以奮斗者為本，正確評價價值是合理分配價值的基礎(chǔ)，兩者都是為了全力創(chuàng)造價值。分配價值不僅是分享勞動成果，還是為了創(chuàng)造更大更多的價值。華為的說法是“效率優(yōu)先，兼顧公平”。所以，任總說：一個企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底是一種利益的驅(qū)動機(jī)制。堅定不移地用經(jīng)濟(jì)杠桿來撬動公司的發(fā)展，用價值評價規(guī)律來牽引文化認(rèn)同。
所以人力資源管理的核心就是：全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值，構(gòu)建價值創(chuàng)造、評價與分配的良性循環(huán)機(jī)制；并以此建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍；創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制；營造良好的組織氛圍和企業(yè)文化。當(dāng)然，對于“全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值”，又涉及到許多需要詮釋和被清晰定義的，由于時間關(guān)系，在此就不再展開了。
還有很重要的一點(diǎn)就是干部隊伍的建設(shè)，一個企業(yè)的隊伍是很多的，我們既有干部隊伍，也有專家隊伍，還有普通的員工隊伍。其中干部隊伍是最重要的，干部是火車頭，是發(fā)動機(jī)。建設(shè)干部隊伍不是要形成一兩個孤膽英雄，我們最終要形成一個狼群，每個人都是狼，普通的員工都能夠做出很大的貢獻(xiàn)。大家都說華為的員工都很厲害，華為的員工其實(shí)和你們的員工都是同學(xué)，那為什么在華為能創(chuàng)造出世界級的產(chǎn)品，而在別的地方就不行了呢？其實(shí)不是人的問題，而是整個系統(tǒng)的問題。
華為的干部管理實(shí)行的是賽馬機(jī)制，人才倍出。不是相馬，是賽馬，選拔制加淘汰制。人才倍出也不是輩分的輩，而是一個變兩、兩個變四個、四個變八個……要做到這一點(diǎn)，需要在干部選拔、干部配備、干部考核、干部激勵等方面，把這個系統(tǒng)建立起來。
我們的理念是先有機(jī)制，再有人才，而且這個機(jī)制要形成一個閉環(huán)和正反饋。比如說我們講干部選拔，干部選拔就是要把合適的干部選上來，要選擇合適的干部就要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求（如干部四象限），還要講清楚在哪選？（如三優(yōu)先、三鼓勵）。華為在干部配備上首先要明確業(yè)務(wù)和組織的需要，以及干部的使命和責(zé)任，在具體配備上有一個“八項基本原則”，其中一個很重要的原則就是要優(yōu)先選拔女干部，還有一個很重要的原則就是要形成鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)。（想想為什么蓋房子不全用鋼筋，也不全都用水泥，而是用鋼筋混凝土？）。在干部考核、監(jiān)督和激勵，也有一系列的做法，都是被清晰地定義的，而在定義過程中，充分體現(xiàn)了華為的核心價值觀和管理原則。
進(jìn)一步地，在企業(yè)價值循環(huán)中，價值創(chuàng)造過程內(nèi)容涵蓋了公司戰(zhàn)略管理、組織績效管理和個人績效管理，就是我們常說的戰(zhàn)略績效管理。而價值評價過程內(nèi)容包括職位評估、任職評價、組織績效測評和個人績效考核等人力資源管理的基本業(yè)務(wù)。價值分配過程內(nèi)容包括薪酬管理、員工發(fā)展、福利分配等。
所以通過企業(yè)事業(yè)理論對企業(yè)戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)作用，通過企業(yè)事業(yè)理論對人力資源管理的指導(dǎo)和約束，通過企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)價值循環(huán)的結(jié)合，通過人力資源管理和企業(yè)價值循環(huán)的結(jié)合，企業(yè)可以很好的把人和事有機(jī)結(jié)合在一起，最終形成以客戶價值為綱，客戶需求得到很好的滿足，企業(yè)得到健康可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的員工也能夠得到很好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者多贏的局面，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長治久安。
