［摘 要］本文列舉三個公司的管理案例，通過分析三個案例中出現(xiàn)的管理問題，解讀戰(zhàn)略人力資源管理思想的精髓。
［關(guān)鍵詞］戰(zhàn)略人力資源管理；戰(zhàn)略規(guī)劃；管控
人力資源管理在企業(yè)中起到什么作用？如何行使自身權(quán)利，是每一位從事人力資源崗位的工作人員需要認(rèn)真考慮的問題。下面通過三個管理故事，為你解讀戰(zhàn)略人力資源管理思想的精髓。
【案例1：A 公司人力資源總監(jiān)致電要求優(yōu)化績效管理的案例】
2013 年 5 月的一天，咨詢公司的專家接到了河北一家民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)打來的電話，對方要尋求管理咨詢公司專家?guī)椭?。雙方對話如下：
――“老師，有空你來看看，看我們?nèi)绾慰梢园压镜娜肆Y源管理工作做得更好”。
――“好啊。不過有個問題我想問一下，你們公司的愿景、使命是什么？”
――“這么跟您說吧，我們公司從來沒有考慮過什么愿景、使命等戰(zhàn)略層面的問題，我們老板的戰(zhàn)略是什么賺錢做什么，我們現(xiàn)在是一個集團(tuán)公司，下面有十個分公司，每個分公司干的業(yè)務(wù)都不一樣，也不怎么相關(guān)，而且我們老板特能干，親自兼這十個公司的總經(jīng)理。”
――“那你們集團(tuán)今年的戰(zhàn)略目標(biāo)是怎么定的？每個分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，又是怎么定的？”
――“俺們老板說了，今年國家的政策形勢不明朗，目標(biāo)沒法確定，暫時先不定。”
――“這次你們主要想解決人力資源的什么問題？”
――“老板說了，我們先解決一下績效考核的問題。”
――“為什么你們想先解決績效考核的問題？”
――“老板說，現(xiàn)在公司有不少的，人包括干部，干活沒有積極性，老板說就是我們給的壓力不夠，干活多少都拿一樣多的錢。”
――“你們老板這次想考核誰？”
――“我們就是想先考核一下各個分公司里的副總啊、部長啊什么的。”
――“請問，干部們干到什么程度，老板和公司才會滿意呢？”
――“那不知道，我估計(jì)怎么干他都不會滿意。我們之前請了不少職業(yè)經(jīng)理人過來，但都離開了，現(xiàn)在留下來的干部，都是跟著老板干了好多年，離開了出去找工作很困難的人。”
――“那你估計(jì)強(qiáng)化績效考核之后，他們能否干得更好呢？”
――“估計(jì)夠嗆，就他們那些水平，你怎么考核都沒有用。”
――“那你估計(jì)他們考核之后會出什么狀況呢？”
――“無非就是扣錢吧，他們嘴上雖然不敢說什么，估計(jì)背后會牢騷滿腹，消極怠工吧。”
――“那為什么還要考核呢？”
――“老板把這活布置給我了，我要是死扛著不干，估計(jì)我就要走人了。”
――“明白了，你們的問題可能不是績效考核的問題，
而是戰(zhàn)略和高管團(tuán)隊(duì)如何選人的問題。”
解讀
這個案例，表面上看是一個和績效考核有關(guān)的案例，其實(shí)有著更深層的涵義。
首要的問題是公司戰(zhàn)略。在一個中長期沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，短期之內(nèi)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的公司，怎么做人力資源工作都是空轉(zhuǎn)。因?yàn)閼?zhàn)略模糊的公司，從根本上說是不清楚企業(yè)到底需要什么樣的人（特別是需要什么樣的高管的）。也許老板心里有模糊的標(biāo)準(zhǔn)，但是這模糊的標(biāo)準(zhǔn)能幫助企業(yè)找來合適的人嗎？這些人能對企業(yè)有認(rèn)同并留下來嗎？答案顯然是否定的，因?yàn)檫@個公司里來了太多的職業(yè)經(jīng)理人但是都留不住走了。
其次的問題是高管團(tuán)隊(duì)。一個老板親自兼任所有分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的集團(tuán)性企業(yè)，哪怕集團(tuán)和各個分支機(jī)構(gòu)有比較清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，想留住人也是非常困難的。一方面，老板的精力不可能顧得過來十個不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)區(qū)，并進(jìn)行親自管理，另一方面，老板親自兼任的這件事情本身，會讓所有新來的職業(yè)經(jīng)理人看不到希望，沒有地盤感，很難有履行職責(zé)必須匹配的權(quán)力。沒有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向，沒有清晰的職責(zé)界定和權(quán)力匹配，看不到希望的經(jīng)理人，怎么可能會愿意留下來？
第三個問題是對人力資源管理的“重要工作績效管理”缺乏科學(xué)的認(rèn)知?？冃Ч芾聿皇且粋€可以隨便運(yùn)用的管理工具。從本質(zhì)上來講績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一部分，是戰(zhàn)略落地的工具。案例中的企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，就不可能談到戰(zhàn)略落地的問題。
另外，戰(zhàn)略管理的實(shí)施需要具備一定的前提條件，除了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以外，組織內(nèi)部績效文化是否具備，核心人員的勝任能力是否足夠都是必備的條件。案例中的企業(yè)，我們可以基本推斷這個組織的核心人員不具備績效的文化和思維方式，而且他們?nèi)藛T的勝任度都是很大的問題，根本不具備實(shí)施績效管理的前提。如果非要按照老板的意愿強(qiáng)制實(shí)，結(jié)果只能是失敗。
戰(zhàn)略人力資源管理，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對于人力資源管理，必須起到引領(lǐng)和指導(dǎo)作用；同時強(qiáng)調(diào)人力資源管理，應(yīng)該也必須對戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到支撐作用。在案例中的這家公司，由于戰(zhàn)略的模糊和目標(biāo)的不確定，我們看不到戰(zhàn)略對人力資源管理的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用，當(dāng)然就更加看不到人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用了。戰(zhàn)略人力資源管理，強(qiáng)調(diào)衡量一家公司人力資源管理工作的成功與否，就看人力資源管理能否有效保障公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、超額實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。在案例中的這家公司，由于戰(zhàn)略的模糊，缺乏戰(zhàn)略對于人力資源管理工作的引領(lǐng)和指導(dǎo)，人力資源管理工作無論多么忙都是空轉(zhuǎn)，無論怎么優(yōu)化都沒有實(shí)際意義。
最關(guān)鍵的，還是首先解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題；其次解決企業(yè)需要什么樣的高管和高管團(tuán)隊(duì)的問題?？冃Ч芾?，不著急！
【案例2：B 公司營銷團(tuán)隊(duì)業(yè)績難以改善的案例】
一家一貫知足常樂、隨意而安的建材企業(yè)老板，在接受了EMBA 的教育和投資公司的啟發(fā)之后，找到了事業(yè)的第二個春天，為公司確定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，準(zhǔn)備大干一番，但是老板發(fā)現(xiàn)公司的營銷團(tuán)隊(duì)不太給力。于是公司老板會同人力資源部門，在營銷團(tuán)隊(duì)的管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵方面做了很大的投入，推行了一系列工作。
但是企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績始終不見明顯提升，老板感到非常頭疼。于是，這家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，也來尋求咨詢專家的幫助。
――“你們給員工培訓(xùn)了什么？”
――“我們的培訓(xùn)涉及面很廣，涉及到了我們混凝土的產(chǎn)品知識、技術(shù)知識，銷售知識，公關(guān)知識等等”
――“為什么是這些培訓(xùn)課程？”
――“這些培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，我們之前也是花了一番功夫的。我們在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)放了調(diào)研問卷，讓他們每個人填寫自己最需要什么培訓(xùn)，最后我們做了統(tǒng)計(jì)分析；而且我們和公司營銷總監(jiān)也做了交流，營銷總監(jiān)覺得這些課也都不錯。”
――“你們都考核員工什么”？
――“我們對于營銷人員，主要考核的是業(yè)績，就是他們的交付方量和簽單方量，還有考核回款等等。”
――“那不錯啊。你們營銷人員的考核，和他們的薪酬有什么關(guān)系呢？”
――“我們把營銷人員的薪酬和績效考核結(jié)果做了掛鉤。每個業(yè)務(wù)人員只有等回了款之后才能拿提成，而且回款越晚，提成的比例也越低；但是如果可以按時回款，業(yè)務(wù)人員的提成也是相當(dāng)可觀的。”
――“那聽起來似乎也不錯。請教一下，你們這批業(yè)務(wù)人員是怎么招聘進(jìn)來的，他們都是一批什么樣的人？”
――“其實(shí)當(dāng)初招他們進(jìn)來的時候，也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)。我們主要是從公司內(nèi)部招聘的。做技術(shù)做的不怎么樣的，我們老板就讓他去做銷售；做生產(chǎn)管理做的不太好的，我們也讓他去做銷售；做行政工作做的沒有啥起色的，我們老板也讓他去做銷售。我們老板就是有一點(diǎn)好，對員工特別好，非常珍惜人才，不愿意隨便放棄任何一個人？”
――“你們銷售團(tuán)隊(duì)的人，都是這么招進(jìn)來的？”
――“是啊，基本 90% 都是這么進(jìn)來的，還有少數(shù)新來的是一些關(guān)系戶，老板一看公司里面也沒有什么好職位給安排工作，就都塞到銷售部門來了。”
――“這批人現(xiàn)在什么樣了？”
――“除了少數(shù)幾個新來的關(guān)系戶比較年輕一些吧，其他的人都年紀(jì)比較大了，平均也要快 45 了。他們這些人在公司都有一些年頭了，不過現(xiàn)在好像也沒啥斗志了，每天都想著上班混日子，憑借幾個老客戶的活拿一些提成，你要是讓他們?nèi)ラ_辟新市場新客戶，他們一來沒那個興趣，二來也沒有那個魄力和能力。”
――“明白了。你們的主要問題， 可能是選人選錯了！”
解讀
這個故事講的是，人員的選擇對于企業(yè)來講多么重要。人力資源的具體實(shí)踐中，選人是育人、用人、留人的基礎(chǔ)。如果情況果真如問題所描述，那對企業(yè)來講，可能忽略了我們到底需要什么樣的員工，我們的員工是否能夠勝任崗位的需要這一個最基本的問題。
因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，無論你如何對一頭?；蛘咭蝗号?，進(jìn)行管理知識和爬樹技能的培訓(xùn)，無論他們?nèi)绾握J(rèn)可公司宏偉的藍(lán)圖，無論你對他們?nèi)绾芜M(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃或績效管理并施加足夠的壓力，無論你怎么給他們制定豐厚的薪酬策略，你都無法從根本上解決他們上樹的問題。
要上樹，你最好先找一只或一群天生具備上樹本能的動物，比如猴子、松鼠、貓等。如果你對猴子、松鼠、貓等在管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵方面做很大的投入，應(yīng)該很快會收到明顯的效果。
特別是，當(dāng)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重新明確以后，我們要招聘的可能不僅僅是會爬樹的動物，對于我們來講，我們可能還要在這些能爬樹的動物中，找出佼佼者，或者潛在的佼佼者。
當(dāng)然，也有可能是企業(yè)本身的管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵等方面也存在不科學(xué)的地方，這需要針對具體情況一一討論，暫且不談。
【案例3：C 公司人力資源部門不能妥善處理與直線經(jīng)理的關(guān)系、大包大攬的案例】
一家集團(tuán)型企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨多個產(chǎn)業(yè)，下屬分支機(jī)構(gòu)公司分布在四個省份。除了成立相對較早的第一家下屬公司以外，公司總部的人力資源部門，承擔(dān)了幾乎所有其它下屬機(jī)構(gòu)的人力資源管理職能，包括地處千里之外的下屬機(jī)構(gòu)的人力資源職能，這些機(jī)構(gòu)的人員招聘，考勤統(tǒng)計(jì)，薪酬調(diào)整，工資計(jì)算等職能，都由總部人力資源部門的人員來完成。公司總部人力資源部門給出的解釋是，這些下屬機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理們，都是業(yè)務(wù)出身，不太懂人力資源管理的專業(yè)，而且他們的下屬公司分布全國各地，有些地方整體的人力資源狀況比較薄弱，也不好招聘到人力資源部門的專業(yè)人員，因此我們就在總部來為他們服務(wù)，而且我們?yōu)樗麄兠總€機(jī)構(gòu)，都指定了一名具體的人力資源經(jīng)理。對于這樣的情況，下屬公司總經(jīng)理們有人怨聲載道，也有人樂得清閑。
甲分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理就很氣憤，說我們一個考勤表還要發(fā)到總部要你們審，你們審的了我們的考勤么？你們掌握我們的實(shí)際情況嗎？你們來給我們組織培訓(xùn)課程，你們的人幾個月下來一趟，而且每次就呆一周不到，你們了解我們的業(yè)務(wù)嗎？你熟悉我們的干部和員工嗎？你知道我們的干部和員工最需要什么培訓(xùn)嗎？我們調(diào)整一個人員的工資，表格報(bào)到你們集團(tuán)，幾個月都不給批，這又不是什么重要的管理層，你們就是典型的對我們這些總經(jīng)理們不信任。
B 分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的心態(tài)倒是很平和，他說咱們著什么急啊，反正什么都是他們總部管，都是他們說了算，那剛好，他們還能替咱們頂事呢。老板要是說咱們業(yè)績不好，咱們就往人力資源總監(jiān)那邊推，說你們給我們招的什么人啊，幾個關(guān)鍵崗位半年都找不上來一個合適的，好不容易招來了可是屁股都沒有熱又辭職了，沒有人，你讓我們怎么干??？還有那個誰誰誰，我們手下好幾個人的加薪報(bào)告打上去了，你們總是這么拖著不答復(fù)，人家能有心思好好干嗎？不辭職就不錯啦。那都是我們花了多大的功夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，你們知道嗎？
這個案例表面上講的是集團(tuán)總部的人力資源部門如何來對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行人力資源管理工作進(jìn)行管控的問題，其本質(zhì)是人力資源管理部門負(fù)責(zé)人在企業(yè)管理中應(yīng)該承擔(dān)什么樣的角色，如何處理和直線經(jīng)理之間關(guān)系的問題。
解讀
在這個案例中，集團(tuán)總部的人力資源部門顯然對分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理工作大包大攬，而且其人力資源管理的權(quán)力不受分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的節(jié)制。戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)，各級直線經(jīng)理才是人力資源管理的主體。我們應(yīng)當(dāng)清楚，企業(yè)里面幾乎所有的人員，其每天的工作都是在各級直線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作的，因此，人力資源的選、用、育、留每一步的工作，都需要直線經(jīng)理們的深度參與。人力資源管理工作的責(zé)任主體，不是人力資源部門，而是各級直線經(jīng)理。
同理，集團(tuán)人力資源管理工作的最高負(fù)責(zé)人，絕對不是集團(tuán)人力資源副總或總監(jiān)，而是企業(yè)的最高管理者，即CEO。對于各個分支機(jī)構(gòu)來講，分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理是當(dāng)仁不讓的該機(jī)構(gòu)人力資源最高負(fù)責(zé)人。
作為歸口管理部門，集團(tuán)公司人力資源部門在集團(tuán)CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定公司的人力資源規(guī)劃，傳播人力資源管理的理念和知識、方法與模板，明確公司的“選、用、育、留”的政策并督導(dǎo)實(shí)施，從理念上、工具上、方法上對各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理給予指導(dǎo)，做好他們的教練，這都是你的職責(zé)之所在，但是你不可以替代人家的角色大包大攬。即使老板和各級直線經(jīng)理們有這樣的想法，我們也不能這么做，因?yàn)槲覀儠蔀閯e人推卸責(zé)任的借口和理由。
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