劉邦打得天下 , 張良、韓信一文一武，是決定性的人物。劉邦得此二人，都與其胸襟與留人策略有關(guān)。如果劉邦沒有留住他們 , 漢代歷史就得改寫了。

　　據(jù)調(diào)查分析，在企業(yè)中，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到新人順利上手，其用在招聘、篩選、培訓(xùn)上的替換成本就高達離職員工薪水的1.5～2.5倍，管理人才與研發(fā)、營銷人才的替換成本則更大。

　　此外，企業(yè)可能還要承擔(dān)因人才流失給企業(yè)帶來的技術(shù)、情報泄密及客戶流失的損失。如果企業(yè)的人才流向了自己的競爭對手，那么對企業(yè)來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內(nèi)會使企業(yè)失去利潤收益，從長遠看更為嚴(yán)重，可能使企業(yè)一蹶不振或夭折。

　　因此，企業(yè)打天下，爭天下，守天下，第一要務(wù)就是爭人才，留人才。

　　1、留人的最高境界！寧過無不及，使人死心塌地

　　一些公司在考慮留人的薪酬待遇措施時，計算著想把錢給到恰到好處，不多不少，自己不要吃虧。但人不是神，哪能掐算得那么準(zhǔn)。常常是事與愿違、弄巧成拙，最終錢沒少花，只因功虧一簣，導(dǎo)致想留的人刃牟宦意而走人。

　　因此在留住人才這個戰(zhàn)略性問題上，我們在設(shè)計激勵機制和待人用人上，要做到寧過無不及，目的是使人才死心塌地為公司效力。

　　三星董事長李健熙說過：一個好的人才，其貢獻勝過成百上千的普通員工。所以說這種寧過無不及最終是不會吃虧的。

　　留人做得好不好

　　一是看創(chuàng)業(yè)時。

　　創(chuàng)業(yè)時，成大事者 ,多考慮把錢用在聚人與留人上 ,而犧牲自己的利益。做小事者 ,多考慮把錢用在自己身上 ,而不惜犧牲員工的利益。

　　1999年馬云創(chuàng)業(yè)時 ,就把一部分股份分給了十八位早期員工。這些員工也把阿里巴巴視為自己的公司 ,不管創(chuàng)業(yè)期如何艱苦也死心塌地 ,不離不棄。阿里巴巴最困難的時期，一度發(fā)不出員工工資，員工就自掏腰包來度過難關(guān)。

　　早期員工中有一位叫蔡崇信。沒有他，阿里巴巴恐怕?lián)尾贿^電子商務(wù)泡沫;沒有他，阿里巴巴就拿不到軟銀資金、吃不下雅虎中國。他還說服臺灣中信辜家和富邦蔡家掏錢投資馬云。馬云說：我最感謝的人是他!

　　如今，他們中的每個人都已經(jīng)成為了億萬富翁。

　　留人做得好不好

　　二是看員工遭遇困難時。

　　在亞州金融風(fēng)暴波及香港的時候，長江實業(yè)公司員工的公積金因外放投資受到不少損失。按理，遭遇這樣的天災(zāi)大家只好自認倒霉。

　　可李嘉誠卻動用個人資金將員工的損失如數(shù)補上。寧可自己受損，絕不讓員工吃半點虧，這樣的老板理當(dāng)深得人心、深受員工的擁戴。李嘉誠用個人的損失，換取了比金錢更重要的東西，那就是員工的尊敬、忠誠和感恩。

　　留人做得好不好

　　三是看有利益沖突與性格沖突時。

　　韓信打下了齊國后，聲威更大，舉足輕重。這時劉邦和項羽的命運都掌握在他手里。韓信“為漢則漢勝，與楚則楚勝”。這時 ,韓信頭腦發(fā)熱 ,向劉邦開價，要求自立為“假齊王”。

　　劉邦接受張良、陳平建議，派人送去大印說 ,何必要個什么“假齊王”呢，封你韓信為真齊王。這樣一來，局面就穩(wěn)住了。

　　項羽這時派武涉前來游說韓信。韓信表示，“漢遇我厚，吾豈可見利而背恩乎!”

　　李嘉誠認為，企業(yè)家用人，除了能夠讓利讓權(quán)，還要有“海納百川”的容才之量。

　　“宰相肚里能撐船”，說的就是企業(yè)家要有容納人才的心胸，聽得進不同的意見與尖銳的批評，才能留住人才，用好人才，否則，人才就會離他而去。古言說得好，此處不容人，自有容人處。企業(yè)家應(yīng)善于任用容納各方面的“能人”“高人”，不能搞“武大郎開店”。

　　留人做得好不好

　　四是看公司賺到了錢之后

　　李嘉誠說：“不是老板養(yǎng)活員工，而是員工養(yǎng)活了整個公司，公司應(yīng)該多謝他們才對。”

　　李嘉誠以舍得分錢著稱。

　　據(jù)香港稅務(wù)局公布的1999D2000年度的前10名“打工皇帝”所交納的薪俸稅金額來推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉誠旗下企業(yè)者就占了4位，其中和記黃埔董事總經(jīng)理、香港電燈副主席、長江基建副主席、長江實業(yè)執(zhí)行董事霍建寧更是名列“打工皇帝”榜首。李嘉誠給長實系高層經(jīng)理人士的高薪俸祿，既是“人有所值”的體現(xiàn)，又是“厚待人才”的結(jié)果。

　　在留人問題上 ,可以考驗老板的肚量胸懷、事業(yè)格局、人生境界。所謂命里無時終須無 ,命里有時終會有，這個“命”就是這三樣?xùn)|西，其大小最終決定“運”的大小。

　　2、留住人才，靠老板一個人不行

　　留住人才 ,靠老板一個人不行。那么多員工 ,誰有離職苗頭? 誰值得挽留? 誰及時出手? 如何對癥下藥、配套到位提出挽留方案? 做到這些，要靠一套相應(yīng)的機制與文化及各級管理者。

　　世界級企業(yè)英特爾創(chuàng)始人格魯夫曾講過一個留人的故事。

　　格魯夫在當(dāng)中層經(jīng)理時，他的一位屬下愛將突然告訴他決定要辭職了。格魯夫意識到這位下屬并不是那種想以跳槽為借口謀求升職的員工，他非常敬業(yè)，但覺得沒有受到的上司賞識。這種員工是公司和上司都不想失去的。

　　格魯夫馬上放下手上的事情，請他到辦公室坐下來談，問他為什么。格魯夫讓他暢所欲言，目的是讓他把真正的離職理由說出來。

　　這個時候上司千萬不要爭辯，不要說教，也不要動氣。你必須通過你的言行讓他知道他對你的重要性，且你必須找出真正困擾他的理由。不要想在這個當(dāng)口改變他的想法，你該做的是爭取時間。在他吐完了苦水之后，問他能否給你一些時間想想一一利用這些時間，你必須準(zhǔn)備自己面對下一回合，并且履行你在第一回合時承諾的事情。

　　格魯夫以為靠自己的權(quán)力無法解決使下屬離職的問題，于是趕緊跑到他的上司那里向他求援。他們經(jīng)過商量，決定給予那位下屬升職，最終留住了這個優(yōu)秀員工。

　　格魯夫說道：任何中層管理者此時能不能將企業(yè)視為一個整體，拋開本位主義，對留住人才將至關(guān)重要。你必須想盡辦法、絞盡腦汁將他留在公司里，即使你必須把他調(diào)到其他部門，也要這樣做。

　　你也許會問，既然自己的部門留不住他，何必還得費這個神?但這里有一個重要的原則：這是你作為管理者應(yīng)有的職責(zé)與格局，因此得幫公司留住人才。

　　3、留不住人，也要留住其心

　　“身在曹營心在漢”這話大家都不陌生 ,但出自什么典故?有人不一定熟悉。

　　劉備出來創(chuàng)業(yè)時 ,處境艱難 ,要人]人要錢沒錢，好不容易才找到一個軍師，這人叫徐庶。

　　有一天，曹操派人送來徐母的書信，信中要徐庶速歸曹操。徐庶知是曹操用計，但他是孝子，執(zhí)意要走。劉備頓時大哭，說道：“百善孝為先，何況是至親分離，你放心去吧，等救出你母親后，以后有機會我再向先生請教。”徐庶非常感激，想立即上路，劉備勸說徐庶小住一日，明日為先生餞行。第二天，劉備為徐庶擺酒餞行，等到徐庶上馬時，劉備又要為他牽馬，將徐庶送了一程又一程，不忍分別，感動得徐庶熱淚盈眶。

　　為報答劉備的知遇之恩，他不僅舉薦了更高的賢士諸葛亮，還一直不為曹操設(shè)計針對劉備的謀略，并且在長坂坡還救了劉備的大將趙云一命。徐庶的人雖然離開了，但心卻在劉備這邊，故有“身在曹營心在漢”之說。

　　留人要留心，只要能留住人才之心，即使人才在天涯海角，依然會為你效命。

　　如今，國外有一些公司設(shè)立了首席離職員工關(guān)系官，并組織離職員工俱樂部。在員工離職時，保障其受到友好對待，還主動推薦合適的單位與工作;并與離職員工經(jīng)常保持聯(lián)系，定期舉辦聚會。這一策略，使離職員工愿意繼續(xù)幫助公司，如，協(xié)助開拓業(yè)務(wù)，推薦人才，提供有關(guān)信息與咨詢。

　　作者: 東方贏，跨越式發(fā)展理論創(chuàng)始人