本文呂克，華為公司高級(jí)副總裁、人力資源管理部總裁、集團(tuán)人力資源委員會(huì)辦公室主任，原標(biāo)題為《讓精神文明與物質(zhì)文明建設(shè)成為公司發(fā)展的動(dòng)力雙翼》。

物質(zhì)激勵(lì)的驅(qū)動(dòng)作用直接、高效，但高度物質(zhì)滿足可能也帶來惰怠和進(jìn)取心缺乏。

“在高收入人群中出現(xiàn)過度追求物質(zhì)激勵(lì)的現(xiàn)象，本源是其內(nèi)心的精神需求沒有得到完全的滿足。”

一、精神文明與物質(zhì)文明并建共進(jìn)，才能為公司的發(fā)展提供健康、持久的動(dòng)力。

從歷史長(zhǎng)河的視角來評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)，最直接方式就是看這個(gè)企業(yè)在物質(zhì)創(chuàng)造與精神塑造上取得了什么樣的成就。

 

正如我們看到的，一個(gè)偉大的公司背后必定有一個(gè)偉大的夢(mèng)想或思想。4月份蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜占據(jù)著全球企業(yè)市值的前四位，市場(chǎng)對(duì)于這些企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值做出了評(píng)價(jià)。

 

然而，

“簡(jiǎn)單就是終極復(fù)雜”（蘋果）；

“整合全球信息，使人人都能訪問并從中受益”（谷歌）；

“我們將重新發(fā)明生產(chǎn)力來讓每個(gè)人、每個(gè)組織做到更多，成就更多”（微軟）；

“更好的選擇以及更實(shí)惠的價(jià)格”（亞馬遜）；

這些使命、責(zé)任和貢獻(xiàn)的宣稱與堅(jiān)持，卻正在激勵(lì)著硅谷、西雅圖的高科技新貴們永不滿足，挑戰(zhàn)新的不可能……

縱觀華為30年來創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史，其實(shí)也是一部精神文明與物質(zhì)文明建設(shè)的并建共進(jìn)史，不同歷史時(shí)期精神文明與物質(zhì)文明建設(shè)雙軌驅(qū)動(dòng)、交替支配，共同支撐著公司的發(fā)展。
 

在創(chuàng)業(yè)初期，華為應(yīng)該說“一無所有”，唯有先立“三分天下，必有華為”的愿景憧憬、唯有強(qiáng)調(diào)“身先士卒、敢于勝利”的戰(zhàn)斗作風(fēng)、唯有形成“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化氛圍、唯有依靠“燒不死的鳥是鳳凰”的自我批判與涅槃。

首先在精神上戰(zhàn)勝自己與對(duì)手，才有機(jī)會(huì)殺出一條血路。

而要讓奮斗循環(huán)和持久，就不能讓“雷鋒們”吃虧，不能讓奮斗隊(duì)伍“貧血”作戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)哪怕負(fù)債累累、資金捉襟見肘，公司卻敢于提供優(yōu)于行業(yè)的薪酬待遇、大膽實(shí)施股權(quán)激勵(lì)……

我們每月小步快跑獲得100-200元的小漲薪，心中卻收獲著被承認(rèn)的大能量；年終看到股票增值的快樂背后，卻是滿滿的責(zé)任與動(dòng)力，因?yàn)槟菑垖懥擞卸嗌俟啥嗌偈找娴男”銞l究竟意味著：美好生活還是從零開始，就憑自己的奮斗努力。

在創(chuàng)業(yè)初期，愿景激發(fā)著沖鋒、發(fā)展鞏固著信心、回報(bào)強(qiáng)化著責(zé)任，那時(shí)我們雖然戲稱自己為“負(fù)翁”，卻充滿著希望與干勁……
 

業(yè)務(wù)的快速發(fā)展讓公司的物質(zhì)基礎(chǔ)積累越加雄厚，獲取分享、敢于分配的薪酬激勵(lì)循環(huán)讓物質(zhì)激勵(lì)資源越加豐富，每年平均超過10%的工資薪酬提升，激發(fā)了公司在職員工拉車的積極性、能動(dòng)性；戰(zhàn)略懸賞獎(jiǎng)金、艱苦地區(qū)職級(jí)外掛1-2級(jí)等傾斜措施有效地解決了發(fā)展中的難題；自己與自己比看改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)金產(chǎn)生機(jī)制讓員工及時(shí)收獲了奮斗的回報(bào)……

千千萬萬的70后、80后們?cè)趧?chuàng)造價(jià)值的同時(shí)擺脫了“一貧如洗”的生活窘境，過上體面生活，甚至成為家庭與家族的經(jīng)濟(jì)頂梁柱，獲得了家人、朋友、同學(xué)的羨慕與尊敬。

應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，在公司業(yè)務(wù)不斷邁上新臺(tái)階過程中，物質(zhì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)作用的直接性與高效性得到了*大的發(fā)揮，物質(zhì)激勵(lì)的增量帶來了更大的激勵(lì)邊際效果。沒有豐富的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，很難想象公司能如此有力地團(tuán)結(jié)起如此大規(guī)模的高層次知識(shí)勞動(dòng)者，并在這么短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從小到大、從弱到強(qiáng)的業(yè)務(wù)發(fā)展與超越。

我們?nèi)砸吹剑m然在這個(gè)時(shí)期激動(dòng)人心的口號(hào)少，但核心價(jià)值觀卻開始根植與固化在制度中，發(fā)展的愿景被年度目標(biāo)所承載，奮斗精神在一代代干部與員工的更替中延續(xù)……

很多時(shí)候，在歡送退休和離職員工的聚餐中，真正讓他們滔滔不絕談起的、久久不舍珍視的，不是那些用高額獎(jiǎng)金或海外補(bǔ)助購(gòu)買的包包或手表，而是面對(duì)絕望與挑戰(zhàn)持續(xù)堅(jiān)持的回憶、是在不可能中實(shí)現(xiàn)可能的自豪、是在激烈競(jìng)爭(zhēng)中最終獲勝的喜悅、是在從無到有/從有到優(yōu)的建設(shè)中的歸屬感、是對(duì)公司發(fā)展再上一層樓的期待……
 

因此，人的需求既有物質(zhì)層面，也有精神層面的。

企業(yè)要同時(shí)做好物質(zhì)+精神激勵(lì)雙軌驅(qū)動(dòng)的建設(shè)，針對(duì)公司不同的發(fā)展階段，做好物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的組合；針對(duì)員工群體不同成長(zhǎng)階段，做好激勵(lì)的針對(duì)性。

我們常說的“基層要有饑餓感、中層要有危機(jī)感、高層要有使命感”，其實(shí)講的就是要因時(shí)因人來做好物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)的共進(jìn)建設(shè)。
 

 

二、物質(zhì)激勵(lì)是組織激勵(lì)的基礎(chǔ)元素，但精神激勵(lì)是偉大組織的引擎，干部精神激勵(lì)建設(shè)的核心是“使命感、責(zé)任感、奉獻(xiàn)與貢獻(xiàn)精神”的強(qiáng)化。

物質(zhì)激勵(lì)在企業(yè)與個(gè)人的任何發(fā)展階段都很重要，衣、食、住、行是人類最基本的生存需要，從這層意義上說物質(zhì)利益對(duì)人類具有永恒的激勵(lì)作用。

但單純依靠物質(zhì)激勵(lì)也會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的缺陷。正如美國(guó)管理學(xué)家湯姆斯·彼得（Tom peters）指出的那樣，“重賞也會(huì)帶來副作用。在重賞之下的激勵(lì)，很容易讓人們產(chǎn)生拜金主義”。

在人力資源的激勵(lì)研究中也發(fā)現(xiàn)：在高收入人群中出現(xiàn)過度追求物質(zhì)激勵(lì)的現(xiàn)象，本源是其內(nèi)心的精神需求沒有得到完全的滿足，試圖通過更高的物質(zhì)激勵(lì)獲得來強(qiáng)化內(nèi)心精神承認(rèn)與自身價(jià)值認(rèn)同。
 

我們也看到在公司內(nèi)，一些令人深思的苗頭正在組織中暗暗滋生：

有些中高層干部與專家在豐厚報(bào)酬面前開始“小富即安”，滿足于當(dāng)期取得的成績(jī)，習(xí)慣于發(fā)展慣性帶來的增長(zhǎng)，對(duì)于客戶與環(huán)境變化不再敏感、懶于深究、封閉守成，缺乏使命感；

一些“功成名就”者更在乎“機(jī)會(huì)成本”，不愿流動(dòng)，唯上諾諾，缺乏擔(dān)責(zé)鐵骨；

一些部門與干部開始熱衷于“橫向攀比”，重視小集體利益，糾結(jié)于漲幅的“公平”，忘記了“周邊協(xié)同”和“責(zé)任貢獻(xiàn)”……

 

因此，單純、過度依靠的物質(zhì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)具有局限性，且達(dá)到一定程度時(shí)會(huì)產(chǎn)生弱效、低效甚至無效現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是產(chǎn)生負(fù)效作用，即高度物質(zhì)滿足可能也帶來惰怠和進(jìn)取心缺乏。

而當(dāng)前移動(dòng)寬帶、智能技術(shù)（人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等）正在驅(qū)動(dòng)行業(yè)數(shù)字化的深刻轉(zhuǎn)型，變化的廣度、深度速度前所未有，公司正面臨新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，需要保持比過往更高的活力程度，更需要一支具有強(qiáng)烈使命感、高度責(zé)任感、愿奉獻(xiàn)、有能力的作戰(zhàn)隊(duì)伍。
 

在面向公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展和探索中，我們將面對(duì)知識(shí)型勞動(dòng)的幾個(gè)特征：

勞動(dòng)投入與結(jié)果產(chǎn)出未必同步匹配

個(gè)人奮斗離不開群體奮斗

需要有人去洗鹽堿地，有些探索性勞動(dòng)存在較大的產(chǎn)出風(fēng)險(xiǎn)……

因此，在堅(jiān)持“奮斗者必將得到回報(bào)”的基礎(chǔ)上，我們需要更持久的精神文明建設(shè)，需要使命感、責(zé)任感、貢獻(xiàn)與奉獻(xiàn)精神，形成員工與公司的長(zhǎng)期共同奮斗機(jī)制。

我們堅(jiān)信在一個(gè)精神激勵(lì)非常豐富的組織中，每個(gè)人享受著創(chuàng)造價(jià)值所帶來的優(yōu)厚薪酬回報(bào)，但并不完全被物質(zhì)回報(bào)所束縛，因?yàn)槊總€(gè)人正在被更崇高的使命與愿景所激勵(lì)，為更廣闊的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)所激發(fā)。

在這樣的組織中，擔(dān)責(zé)不再成為問題，任何工作漏洞都會(huì)得到及時(shí)的彌補(bǔ)，組織具有了問題“自愈”能力；

在這樣的組織中，奉獻(xiàn)不再需要驅(qū)動(dòng)，因?yàn)榉瞰I(xiàn)已經(jīng)成為組織中個(gè)體的自覺；

在這樣的組織中，員工與組織不再僅是因獲取分享而匯聚在一起的利益共同體，不再僅是因ESOP投資而捆綁在一起的命運(yùn)共同體，而是上升為共同改變現(xiàn)狀的使命共同體。

其實(shí)，創(chuàng)業(yè)與發(fā)展期間的華為、現(xiàn)在硅谷中那些致力于人類偉大改變的技術(shù)公司，都是這樣具有高度精神文明的組織典范與參考。
 

 

三、在物質(zhì)文明落地中體現(xiàn)精神文明建設(shè)要求，尤其要加強(qiáng)各級(jí)“火車頭”的精神激勵(lì)、加快優(yōu)秀員工破格提拔，發(fā)揮精神動(dòng)力的激勵(lì)倍增和持久作用。

我們理解精神文明建設(shè)就是要建設(shè)一個(gè)擁有夢(mèng)想、主動(dòng)進(jìn)取的組織氛圍，打造一支充滿血性、意志堅(jiān)定、性格堅(jiān)韌的干部隊(duì)伍，加快優(yōu)秀人才的破格提拔，使環(huán)境無論怎樣變化，組織中的個(gè)體卻始終人人奮勇、個(gè)個(gè)爭(zhēng)先，最終驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)更好、更持續(xù)的發(fā)展。
 

精神文明建設(shè)要避免“假、大、空”。

管理團(tuán)隊(duì)首先要結(jié)合好公司導(dǎo)向及本部門激勵(lì)需求，形成適應(yīng)本部門特點(diǎn)的精神文明建設(shè)要求，在工資、獎(jiǎng)金、股票、提拔任用等員工薪酬與機(jī)會(huì)分配中，切實(shí)落實(shí)精神文明建設(shè)的要求，通過物質(zhì)落地，精神文明的宣傳才能令人信服。而過于簡(jiǎn)單化、一刀切、僵化地執(zhí)行政策，也會(huì)扭曲和削弱激勵(lì)政策的初衷。

《亮劍》中政委趙剛在探視養(yǎng)傷的李云龍時(shí)曾經(jīng)說過這樣一段感悟：

“一支部隊(duì)也是有氣質(zhì)和性格的，而這種氣質(zhì)和性格是和首任的軍事主管有關(guān)，他的性格強(qiáng)悍，這支部隊(duì)就強(qiáng)悍，就嗷嗷叫，部隊(duì)就有了靈魂，從此，無論這支部隊(duì)換了多少茬人，它的靈魂仍在。”

一支隊(duì)伍精神文明的建設(shè)首先依賴是否有一群目光遠(yuǎn)大、敢于亮劍的干部，習(xí)慣于“溜須拍馬、投機(jī)取巧”的南郭先生是無法打造隊(duì)伍的精神世界的。

在干部標(biāo)準(zhǔn)中我們要更強(qiáng)調(diào)“使命感、責(zé)任心、奉獻(xiàn)與貢獻(xiàn)精神”，并大膽提拔擁有這些精神的實(shí)踐成功干部；在干部考核中要敢于識(shí)別并擠壓那些惰怠的、不作為、亂作為或沒有能力作為的干部，充分發(fā)揮干部在隊(duì)伍精神氣質(zhì)打造及業(yè)務(wù)發(fā)展中的火車頭作用。

“圣經(jīng)的力量在于故事”。我們要敢于用成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和現(xiàn)實(shí)榜樣，讓精神激勵(lì)“看得到、摸得著、聽得到”，而不只是懸掛在墻上的標(biāo)語、停留在領(lǐng)導(dǎo)口中的短語。

任總提到“破格提拔就是精神文明，精神文明就是要加強(qiáng)優(yōu)秀人員的提拔”。我們理解就是對(duì)于那些具有使命感、責(zé)任心、能力也很強(qiáng)的干部及員工，要敢于優(yōu)先給予沖鋒的機(jī)會(huì)。沖鋒或許意味著“提前死亡”，但是沖鋒成功了就要就地評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)，并直接按照實(shí)際貢獻(xiàn)所對(duì)應(yīng)的職級(jí)予以提拔或晉級(jí)，而不是機(jī)械地受到必須層級(jí)遞增的約束或者必須工作多長(zhǎng)時(shí)間的限制，這就是“破格提拔”。

在新的“破格提拔”機(jī)制下，今年將有4000+多名優(yōu)秀干部與員工被火線提拔，雖然占公司人員比重只有3%，但明年、后年比例進(jìn)一步擴(kuò)大，一大群年輕有活力、擁有扎實(shí)專業(yè)知識(shí)底蘊(yùn)、經(jīng)過殘酷戰(zhàn)火洗禮的優(yōu)秀將士將涌現(xiàn)出來，組織必然再次充滿勃勃生機(jī)。
 

華為過去三十年業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，構(gòu)建了雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，使員工更快地有機(jī)會(huì)擁有優(yōu)厚的生活條件，這些物質(zhì)文明成就贏得了全球伙伴乃至社會(huì)的尊重。

在新的內(nèi)外環(huán)境與業(yè)務(wù)發(fā)展情形下，我們要在堅(jiān)持“以客戶為中心、以奮斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”基礎(chǔ)上打造新的精神文明內(nèi)涵，讓精神激勵(lì)超越物質(zhì)激勵(lì)的極限，持久地激發(fā)公司挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、不斷進(jìn)取的發(fā)展動(dòng)力。

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