文丨任康磊
HRBP即為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，作為一種新型的HR角色，在誕生之初就備受熱捧，各大企業(yè)都紛紛設(shè)立HRBP崗位?？墒?，推行多年，卻發(fā)現(xiàn)HRBP空有概念，卻少有成績，大多數(shù)企業(yè)的BP總是不得其法。
自我感覺良好卻頻頻被業(yè)務(wù)部門吐槽：
有人說HRBP高高在上，明明不懂卻對業(yè)務(wù)指指點點；
有人說HRBP就是了解一點業(yè)務(wù)皮毛的招聘官；
還有人認為HRBP就是業(yè)務(wù)部門助理。
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我們先來看一下HRBP的產(chǎn)生背景。
隨著戴維·尤里奇提出人力資源“四角色模型”與“三支柱模型”，這套方法論在近幾年國內(nèi)外企業(yè)管理和咨詢領(lǐng)域引用頗多。
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什么是“四角色模型”？
就是根據(jù)著眼于“戰(zhàn)略/決策/未來”還是著眼于“日常運作”的不同、更加關(guān)注“程序/流程”還是更加關(guān)注“人員”的不同，將人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)該扮演的角色分為四類：戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的合作伙伴、任務(wù)組織與實施方面的專家、員工的堅強后盾、持續(xù)變革的推動者。
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什么是“三支柱模型”？
就是根據(jù)“發(fā)現(xiàn)問題”、“設(shè)計方案”、“交付執(zhí)行”三類工作性質(zhì)的不同，將人力資源管理應(yīng)在企業(yè)中扮演的角色分為三類：一是SSC（Shared Service Centre共享服務(wù)中心），二是BP（Business Partner業(yè)務(wù)伙伴），三是COE（Center of Expertise專家中心）。
這就把HR管理者的定位，聚焦到“4+3”種角色。
中國這么多傳統(tǒng)企業(yè)對這個“4+3”的應(yīng)用效果怎么樣呢？
現(xiàn)在看，大多的效果是不理想的。這些企業(yè)的人力資源管理大多還停留在事務(wù)性、功能性的階段，直白的講就是傳統(tǒng)人力資源管理版本太低，而“4+3”是一種高級版本，中國傳統(tǒng)企業(yè)很難支持運行。
但許多傳統(tǒng)企業(yè)又特別喜歡西方管理理念，于是就堅持引進，而且做了適當(dāng)?shù)谋就粱脑?，所以我們能看到現(xiàn)在很多大型傳統(tǒng)企業(yè)里面都有HRBP、SSC和COE。但是實際的定位和工作卻和尤里奇原本的方法論大不相同。基本是一個企業(yè)一個樣，還有許多企業(yè)HRBP成了“雞肋”，被說成是可有可無的角色，看不到業(yè)績、不好評估價值。
我們也可以看到后來網(wǎng)上有許多關(guān)于HRBP定位的文章。有的說HRBP應(yīng)該這樣，有的說應(yīng)HRBP該那樣，有的說干脆不要HRBP，尤里奇的東西根本不適合中國企業(yè)，都有觀點和看法，在特定的環(huán)境、特定的場景中，都有一定道理。
拋開那么多不同的場景，如果只從一個點出發(fā)，HRBP應(yīng)該怎么刷自己的存在感呢？我認為，最關(guān)鍵的點是，要想辦法讓老板、讓業(yè)務(wù)部門感受到你存在的價值。
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有句話叫光說不練假把式。咱們做HRBP的天天喊著人力資源能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但是你創(chuàng)造的價值在哪？老板有什么直觀的感受？從財務(wù)上有什么體現(xiàn)？我們不把這些事情明確出來，而且讓老板感受到的話。老板怎么真的相信人力資源管理的價值呢？
我們可以想象一下，在公司里面老板最關(guān)心哪一類人？一般的公司，不出什么意外的話，都會是營銷人員！為什么？因為他們能直接給企業(yè)帶來了業(yè)績！你可千萬別一邊嘴上說為了公司利益，我們能給企業(yè)創(chuàng)造價值，一邊又抱怨老板總是偏向營銷人員。他不偏向才奇怪呢！
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我們要想辦法讓自己像營銷人員一樣，用數(shù)據(jù)來表達自己，用業(yè)績來標(biāo)榜自己，用價值來證明自己。
多接觸營銷部門、業(yè)務(wù)部門了解學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，多問老板一些業(yè)務(wù)上的問題，把公司的經(jīng)營模式、產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)流程、目標(biāo)顧客群等等這些問題都搞明白，把企業(yè)發(fā)展遇到的瓶頸、問題、關(guān)鍵點、需要提高的方向都搞清楚。
做人力資源規(guī)劃時，少說些長篇大論的背景、意義、方法、工具，多和公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)活動做匹配，并落實到績效考核和薪酬體系之中，落實到每月、每周、每天的切實行動中。讓老總感受到，人力資源和業(yè)務(wù)開展是緊密聯(lián)系在一起的。
其實人力資源管理效能提升，最有效的一個數(shù)字是勞動效率的提升，這直接代表了單位人員產(chǎn)生的價值在提升。而且當(dāng)這個提升的數(shù)字跑贏了銷售提升之后，將會更直接的證明你的價值？
什么意思？比如公司去年的銷售業(yè)績提升了10%，但是公司的勞動效率卻提升了20%，這說明了什么？如果公司人數(shù)不變，銷售提升10%，勞效本來就應(yīng)該提升10%。但是現(xiàn)在提升了20%。
說明現(xiàn)在做同樣的工作，要么需要的人變少了；要么人們操作的更快了；要么人們創(chuàng)造的附加值更高了。總而言之是勞動效率是真正提高了，而不僅僅是因為銷售業(yè)績的提升而只是讓勞效在數(shù)字上有所提升。
我們在讓人力資源體現(xiàn)價值的時候，也不需要過分的強調(diào)一些管理技術(shù)，或者人力資源術(shù)語。有的老總喜歡全國跑著接受培訓(xùn)，一看到某個理念好，恨不得自己企業(yè)馬上就變成人家那樣！于是回來以后在公司內(nèi)部大肆學(xué)習(xí)推廣，可結(jié)果往往無疾而終。
一些過分追求專業(yè)的人力資源管理者，好像也被這種老總傳染了似的。在公司內(nèi)張嘴閉嘴就是各種模型、各種方法論、各種工具。或者是出去學(xué)習(xí)了阿里、華為、騰訊的做法之后，回到公司就死搬硬套，結(jié)果也是水土不服。
用什么樣的管理模式一定要看這種管理模式適不適合企業(yè)，能不能給企業(yè)創(chuàng)造價值。馬車比賽從F1賽車中吸取經(jīng)驗是可以的，因為兩者有著同為“競速”的相同點，但一定也要看到不同點比相同點更多。但是很多HR不明白這個道理，總是愿意羨慕人家別的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。
德魯克說過：管理首先是一種實踐，所有的理論必須經(jīng)過實踐的檢驗才能為大眾所接受。管理的精髓在于行，而不在于知。
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關(guān)于HRBP的定位，你有什么想法呢？歡迎留言分享。
