一年之季在于春。新年伊始，很多企業(yè)都在忙于定目標(biāo)，做方案，抓績效。因為大家都清楚，目標(biāo)明確，成功一半。那么，如何實現(xiàn)目標(biāo)，如何將年初美好的愿景變成員工的實際行動，就必須實行績效考核。一提到績效考核，便牽動了大家敏感的神經(jīng)：難！不做不行，做又沒效果，如何是好？
很多企業(yè)在實行績效管理的過程中，出現(xiàn)了奇怪的現(xiàn)象：部門的指標(biāo)完成了，公司的卻沒有實現(xiàn)；員工考核都很優(yōu)秀，公司卻出現(xiàn)虧損；績效考核過程中，干部怨聲載道，員工誠惶誠恐……
為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為企業(yè)的績效模式的本身，存在著一根軟肋，六處硬傷。
如何問績效管理到底是什么，大家都會說知道，其實并不一定。如果把績效管理比作一場奧運(yùn)會，那么誰是運(yùn)動員？誰是裁判員？誰是奧委會主席？誰是工作人員？很多人都會說，老板是奧委會主席，裁判員是人力資源部，這就是誤區(qū)。大家想想，工作不是人力資源部布置的，他怎么能判斷員工做得對還是錯呢？所以，運(yùn)動員是員工，裁判員應(yīng)該是各級管理者，奧委會主席當(dāng)然是老板，人力資源部是奧委會工作人員。如果運(yùn)動員不上場，裁判員不到位，奧委會主席宣布一下開始就走了，而奧委會工作人員在里面忙前忙后，在那里宣布“中國隊金牌”、“美國隊銀牌”，是不是感覺特別好笑呀，但是，這種荒唐的事情，在我們企業(yè)比比皆是，這就是為什么我們績效管理推不動的重要原因。關(guān)鍵人物沒上場，是績效理念是最大的軟肋。
很多公司把績效管理的任務(wù)全部推到人力資源部，業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有參與進(jìn)來，績效考核、績效面談，本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理去完成，都由人力資源部去做，一是不可能做好，二是他們沒有參與進(jìn)來，能夠得到他們的支持嗎？ 所以，推進(jìn)績效管理，首先要解決的問題是績效理念。三分技巧，七分理念?？冃Ч芾硎鞘裁?？誰來做？績效管理不只是績效考核，績效管理不僅是人力資源部的事情，所有的員工、管理干部，包括老板共同參與，直線經(jīng)理是績效管理的主要實施人。
從企業(yè)績效模式看，普遍存在著六處硬傷。這六處硬傷制約著我們整個績效體系的正常推進(jìn)，就像我們開車，路是好的，但是車本身有問題，就怎么也跑不動，又怎么能夠到達(dá)目的地呢？以下是六道硬傷：
第一道硬傷，績效體系被肢解，盲人摸象。績效體系是個完整的體系，從績效目標(biāo)，到績效輔導(dǎo)，到績效考核，到績效反饋，是一個完整的過程，最終為達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。但是很多公司對績效管理的認(rèn)識，卻只停留在績效考核，年初沒有目標(biāo)，年中也沒目標(biāo)，到年底說要考核一下，那么考核要達(dá)到什么目的呢？就是扣工資、獎懲。大家想一想，這樣的績效考核能受到員工的贊成嗎？能讓上上下下支持績效管理嗎？所以我們說，怎樣能夠讓上上下下支持績效管理？首先就是要讓上上下下對績效管理的認(rèn)識一致，讓他們共同參與進(jìn)來，只有目標(biāo)一致了，才能夠真正實現(xiàn)上下同欲。
第二道硬傷，考核指標(biāo)被枝節(jié)化，無柱擎天。績效考核本來是利用考核指標(biāo)對公司戰(zhàn)略起支撐作用的，績效指標(biāo)應(yīng)該從戰(zhàn)略中來，到戰(zhàn)略中去。但是很多公司在制定考核指標(biāo)的時候，想當(dāng)然、拍腦袋，甚至把關(guān)燈、關(guān)空調(diào)、遲到、早退，都列入考核指標(biāo)。大家想一想，即使把燈都關(guān)好了，空調(diào)也關(guān)好了，不遲到、不早退，就能夠完成目標(biāo)嗎？如果績效考核指標(biāo)中，都是這些枝節(jié)的指標(biāo)，公司的戰(zhàn)略怎么去完成呢？
第三道硬傷，考核責(zé)任鏈斷裂，無責(zé)可負(fù)。我們經(jīng)?？吹讲块T經(jīng)理很不負(fù)責(zé)任，他對手下的員工評分都是95分、98分。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分？因為他的肩膀上沒有責(zé)任。如果公司是他的，他會這么做嗎？如果下面的業(yè)績完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會這么做嗎？管理者不負(fù)責(zé)任，都是因為他肩膀上沒有責(zé)任，根本原因不是道德問題，而是管理問題。是因為績效績效考核只考核下面，不考核上面，考核責(zé)任沒有自上而下傳遞下來，出現(xiàn)責(zé)任鏈斷裂。
第四道硬傷，定性指標(biāo)軟化，跟著感覺走。很多公司定量指標(biāo)做得都非常好，但是定性指標(biāo)就放羊了，隨意性大。經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門評分低，管理部門評分高的現(xiàn)象。其實并不是因為管理部分業(yè)績做得好，而是因為管理部門指標(biāo)沒有量化，沒有標(biāo)準(zhǔn)。管理者對定性指標(biāo)評分非常隨意。今天看他順眼給他打90分，明天看他不順眼就打70分，90分和70分的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？沒有。員工感覺不公平。公平是績效管理的生命。奧運(yùn)會為什么百年不衰，就是因為有公平的規(guī)則。企業(yè)為什么績效管理做著做著，最后做不下去了，就是被不公平的規(guī)則就毀掉了。
第五道硬傷，考核導(dǎo)向模糊，風(fēng)向標(biāo)不明。績效考核中，到底哪些人受到獎勵？哪些人受到處罰？我們鼓勵的是什么？反對什么？就是公司考核導(dǎo)向，如果公司的考核導(dǎo)向非常明確，那么大家都是跟著這個方向走，如果業(yè)績做得好還不獎勵，業(yè)績做得不好還獎勵，做得好和做得不好都一樣，誰又愿意去做好的呢？所以公司的 “考核導(dǎo)向不明”是造成績效考核沒有動力的一個非常重要的原因。
第六道硬傷，激勵模式過時，刻舟求劍。很多公司說，現(xiàn)在員工的管理出了問題，公司里的員工對績效考核根本不在乎，不怕你扣工資，有的員工哪怕被辭退也覺得無所謂，抱著“辭退就再換一家單位”的態(tài)度。那么“今天的員工到底要用什么樣的方式來激勵”新生代員工需求什么，就是我們設(shè)計績效模式非常重要的依據(jù)和基礎(chǔ)。
我們通常認(rèn)為，員工需求層次是金字塔型：員工第一是物質(zhì)需求，第二是安全需求，第三是希望得到尊重，第四是希望張揚(yáng)個性，第五是體現(xiàn)個人的價值。而在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，員工的需求層次已經(jīng)發(fā)生了變化，物質(zhì)需求已經(jīng)不是員工的第一需求，刺激不了他，安全上的需求也刺激不了他了。新生代員工，尤其是90后，他們的需求是希望得到尊重，希望張揚(yáng)個性，希望體現(xiàn)自己的價值，新生代員工的需求層次不再是金字塔型的，而是菱形的結(jié)構(gòu)。
管理首先是要發(fā)現(xiàn)員工的需求，然后去滿足員工的需求。如果把員工的需求誤判了，管理就會刻舟求劍、對牛彈琴。沒有準(zhǔn)確掌握員工的需求，不管怎么去激勵，員工都不會買賬的，因為他需要的不是這個東西。按照我們新生代員工的需求層次，我們首先要尊重他/她，第二要張揚(yáng)他/她的個性，第三要體現(xiàn)他/她的價值，那么我們今天的管理模式就會發(fā)生變化，分配導(dǎo)向的管理模式已經(jīng)過時，發(fā)展導(dǎo)向的管理模式會更適合他們的特點，關(guān)注缺點的問責(zé)系統(tǒng)會受到員工抵制，關(guān)注優(yōu)點的認(rèn)可系統(tǒng)會受到親睞。
那么，什么樣的績效模式才能更適合新生代員工呢？我們首先要分析績效從哪里來。過去都認(rèn)為績效從指標(biāo)當(dāng)中來，先定指標(biāo)，然后再獎懲，只關(guān)注指標(biāo)。其實所有績效的背后，都是員工價值的釋放，所以我們應(yīng)該關(guān)注的是員工價值的釋放。怎樣才能夠讓員工的價值充分釋放出來呢？員工價值釋放有哪些條件呢？
員工價值釋放有兩個條件：第一是平衡，平衡才能釋放他的價值；第二是激勵，激勵才能產(chǎn)生動力。如何將 “平衡”和“激勵”這兩個因素在一個績效系統(tǒng)當(dāng)中完整體現(xiàn)出來呢？這就是我們思考適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代新的管理模式――可復(fù)制的績效模式。
