有朋友問，在公司招聘過程中，經(jīng)常會遇到兩難的抉擇。例如兩名候選人都很出色，一個有大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，參與過大型項(xiàng)目，做事井井有條，但是期望待遇較高，而另外一名候選人來自初創(chuàng)公司，各方面全面，有沖勁，期望待遇相對較低。像上述的例子比比皆是，HR既不想放過人才，又必須節(jié)約人工成本。那么，在如今的低紅利時代，如何針對當(dāng)下環(huán)境挑選更契合企業(yè)的員工？

很多HR迷信那種各種著名的大型公司出來的候選人，天然的認(rèn)為大公司的工作經(jīng)歷、接觸人員的層次和小公司不一樣，所以可能會有很好的能力。而實(shí)際上，很多大公司出來的人都并不適合中小企業(yè)。

很多中小企業(yè)的老板專門從大公司里挖高手，希望這些高手來了公司以后能夠力挽狂瀾。卻發(fā)現(xiàn)高手來了以后，要么是不適應(yīng)自身企業(yè)的環(huán)境，要么是根本發(fā)揮不出作用。這往往是因?yàn)樵诖蠊緝?nèi)部的制度和流程是非常規(guī)范的，而且崗位之間的分工是非常細(xì)致明確的。

大公司里面的人才就好像是一臺大型的精密機(jī)械中的一個個齒輪。每一個齒輪的職責(zé)，就是負(fù)責(zé)不偏不倚的精確轉(zhuǎn)動。在這樣的環(huán)境之下，對人才能力養(yǎng)成往往是單一的，對于人才工作中的創(chuàng)意和激情往往是有所消磨的。這對很多中等規(guī)?；蛘咝⌒偷墓緛碚f，其實(shí)是并不適合的。

所以，HR在分析候選人工作背景的時候，要關(guān)注他過去的工作職責(zé)是什么？關(guān)注他大多數(shù)時間的工作類型？甚至是他到底了不了解我們的公司？了不了解我們的產(chǎn)品？他的這種職業(yè)轉(zhuǎn)換，對我們公司來說到底是好事還是壞事？

01 .先問為什么 

在招聘之前，一定要明確招聘人才的目的到底是為了什么？是為了達(dá)成什么目標(biāo)？是為了滿足什么需求？崗位的畫像是什么？崗位的具體要求是什么？這里的崗位目的、崗位要求應(yīng)該貼近企業(yè)的實(shí)際，而不是從網(wǎng)上找到的類似崗位名稱的職責(zé)粘貼的。

有的公司老板招人常常是一時興起，隨意決策，覺得應(yīng)該招人了，根本沒有想好這個人要怎么用，有什么要求。這時候如果HR也隨意執(zhí)行，那公司肯定亂套。只有明確了為什么，才知道干什么，才可能有明確的方向，才能知道這件事是否和公司的戰(zhàn)略匹配，才能為外聘人才的崗位制定績效和評價(jià)的依據(jù)。

02 .人才要選準(zhǔn) 

適應(yīng)企業(yè)目前和未來一段時間發(fā)展的，才可能是人才。一般來說，選擇規(guī)模是自己當(dāng)前公司3倍以上規(guī)模公司的人才是不符合自己公司發(fā)展現(xiàn)狀的。很多人找大公司的人才，可能是覺得這些人才經(jīng)歷過公司由小到大的成長期，知道公司做大以后的管理難題，可能會有辦法解決。可是如果需求和人才能力相差太多，人才同樣無法發(fā)揮價(jià)值。

比如，如果有一家物業(yè)公司需要找一些普通的保安，正常情況一般不會去找身經(jīng)百戰(zhàn)的特種部隊(duì)來做吧？因?yàn)檫@不科學(xué)。就算找來了訓(xùn)練特種部隊(duì)的隊(duì)長來做保安隊(duì)長，他要怎么訓(xùn)練其他的保安隊(duì)員呢？

首先，其他的保安自身的素質(zhì)就不具備成為特種部隊(duì)的潛質(zhì)。其次，他們自己也不想擁有特種部隊(duì)的能力，不想受那些嚴(yán)酷的訓(xùn)練，只想安安穩(wěn)穩(wěn)的當(dāng)好一名保安。第三，訓(xùn)練特種部隊(duì)的隊(duì)員是需要一段時間積累的，而且需要一定的場地和設(shè)備支持，

同樣的道理，對一個特定的企業(yè)來說，高手不一定是人才，適合企業(yè)崗位需要的，才叫人才。一般來說，尋找當(dāng)前的規(guī)模是自己企業(yè)規(guī)模1-2倍的企業(yè)相對合適；人才最好是跟著那個企業(yè)成長起來的，而不是半路出家。不要找對那個大企業(yè)來說，也是新人的那些流水兵；同時，人才的職位也不是越高越好，要根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際需求確認(rèn)。

03 .土壤是關(guān)鍵 

要讓外部的人才在企業(yè)“扎根”，需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤？企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)氛圍、團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)、組織對工作的支持和理解、目標(biāo)和任務(wù)是否明確、權(quán)責(zé)利是否匹配、匯報(bào)線和流程線是否清晰等等這些都是人才成長的土壤。

如果土壤出現(xiàn)問題，可能原本生命力很強(qiáng)盛的植物，也會因?yàn)榈貌坏金B(yǎng)分或者水土不服，難以持續(xù)健康的活下來；相反的，如果土壤肥沃，那可能不需要這顆植物有多么頑強(qiáng)的生命力，只要能扎根，就能從土壤中得到滋養(yǎng)而活下來。

在招聘外部人才之前，我們要審視一下，我們是有一個周詳?shù)挠?jì)劃安排？還是馬上就落實(shí)到了行動上？是人才招來之后讓他直接上崗？還是為他做過一系列的準(zhǔn)備工作？只有提前規(guī)劃好外聘高級人才用與留的安排，提前為他們創(chuàng)造一些留下來的“土壤”，才有可能讓他們真正的扎根并發(fā)揮作用。