來(lái)源： HR實(shí)名俱樂(lè)部
今天分享的是國(guó)內(nèi)某家小規(guī)模房地產(chǎn)公司的HRBP轉(zhuǎn)型之旅，原作者黃寶軍，特別鳴謝。

 

 一

HRBP轉(zhuǎn)型背景與HR現(xiàn)狀

 

 

案例公司（以下簡(jiǎn)稱該公司），是國(guó)內(nèi)一家區(qū)域性民營(yíng)地產(chǎn)企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)有三塊，一是房產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品、商管運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品、投融資產(chǎn)品，管理層以上人員500多人，70多名HR，該公司HRBP轉(zhuǎn)型之時(shí)，恰好是該公司從家族式管理向泛家族式管理的階段，

 

在HRBP轉(zhuǎn)型前，該公司的管理狀況“比較原始”，作者做了以下細(xì)致描述：

 

（1）管理認(rèn)知有較大偏差

 

公司的多數(shù)管理者認(rèn)為人力資源管理工作都是人力資源部門的事情，與自己毫無(wú)關(guān)系，用人部門只負(fù)責(zé)用人，至于如何管人，那就是人事部門的事情，凡沒(méi)有歸屬的工作或者其它部門無(wú)法處理的工作，都會(huì)推到人力資源部。

 

（2）家族式企業(yè)典型的弊病

 

作為一家傳統(tǒng)家族式地產(chǎn)企業(yè)，高速原始資本積累未能改變家族企業(yè)本身存在的弊病，比如家族成員之間關(guān)系相互制約，導(dǎo)致該有的流程和決策無(wú)法正常進(jìn)行，這種獨(dú)有的管理風(fēng)格，使得人力資源部容易變成一面擋箭牌甚至是“萬(wàn)能工具”。

 

（3）管理模式與人才能力不匹配

 

該公司采取陣式架構(gòu)，但是，公司各層級(jí)管理人員水平參差不齊，差距很大，在少數(shù)業(yè)務(wù)板塊或部門，內(nèi)部溝通不順暢現(xiàn)象很普遍，內(nèi)耗較多，工作效率低下，不能確保公司政令暢通，組織執(zhí)行力大打折扣。

 

（4）組織責(zé)權(quán)利界定不清晰 

 

該公司三層管理層級(jí)（總部-事業(yè)部-項(xiàng)目公司），層級(jí)之間的職責(zé)分工、責(zé)權(quán)利沒(méi)有清晰界定，造成管理職責(zé)不清、管理權(quán)限不清、管理責(zé)任不清。缺乏必要的授權(quán)和分權(quán)機(jī)制，越級(jí)管理和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象極為普遍，管理者的權(quán)利和義務(wù)相對(duì)模糊。

 

（5）流程與制度不健全 

 

該公司管控制度和流程幾乎為零，管理靠“人治”而非“法治”，很多工作都是采取行政手段，靠會(huì)議解決，一事一議，管理無(wú)章可循、無(wú)法可依。

 

具體到人力資源部門存在的問(wèn)題，作者也有細(xì)節(jié)描述，小編認(rèn)為，以下人力資源團(tuán)隊(duì)存在的不足，不只是案例公司存在，不少中小型企業(yè)也都普通存在的：

 

（1）HR管理制度粗狂

 

自2010 年該公司成立來(lái)，人力資源管理制度、政策比較粗獷，缺乏系統(tǒng)性、嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性和合法性。

 

比如公司目前尚無(wú)成體系的薪酬福利管理制度，導(dǎo)致各層級(jí)人員的薪資定位不明確，招聘只是一味采用談判工資，造成薪資差距較大，薪資內(nèi)部公平性欠缺。

 

（2）HR職業(yè)化不高 

 

科班出身的HR較少，大部分人員都是初次進(jìn)入人力資源行列，經(jīng)驗(yàn)不足，專業(yè)度不高，工作技能偏向強(qiáng)行政、弱人事，平時(shí)主要承擔(dān)日常招聘、考勤統(tǒng)計(jì)、簡(jiǎn)單工資計(jì)算及勞動(dòng)合同管理等職能，和現(xiàn)代意義上的人力資源管理要求差距甚遠(yuǎn)。

 

（3）HR一人多職

 

各級(jí)公司人事經(jīng)理往往要兼任行政經(jīng)理、企劃經(jīng)理，無(wú)論從專業(yè)的角度，還是個(gè)人精力，都在很大程度上影響了各項(xiàng)工作的開展與推進(jìn)。專業(yè)工作流于形式，不擅長(zhǎng)的工作做成了“四不像”，所管的工作都沒(méi)做好。

 

（4）HR法律意識(shí)淡薄

 

人力資源日常管理存在很大的隨意性，做事無(wú)章可循或有章不循，實(shí)際工作中違反制度流程辦事或在制度面前因人而異等現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，很少有人意識(shí)到是否這些做法是否合法，時(shí)常會(huì)有人事糾紛問(wèn)題出現(xiàn)。

 

（5）HR信息化不完善 

 

該公司并沒(méi)有完善的人事檔案管理，也談不上信息化建設(shè)，管理手段非常原始和單一。

 

由此可見，在這樣管理基礎(chǔ)的公司進(jìn)行HRBP轉(zhuǎn)型，值得多加關(guān)注。

 

二

HRBP轉(zhuǎn)型的必要性分析

 

HRBP轉(zhuǎn)型前的必要性分析，核心要解決的問(wèn)題就是——HRBP轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)能帶來(lái)什么變化/好處？作者研究后，有幾個(gè)發(fā)現(xiàn)：

 

1、企業(yè)對(duì)人力資源的態(tài)度在變化

 

該公司之前的人力資源管理一直處于含糊不清的狀態(tài)，有時(shí)非?？是螅袝r(shí)相對(duì)苛求?，F(xiàn)階段，公司對(duì)人力資源的需求在慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)變。因?yàn)楣敬罅咳瞬诺囊?，如何調(diào)整組織架構(gòu)、高效的人力資源管理迫在眉睫。

 

2、企業(yè)對(duì)期待有新的管理模式

 

隨著企業(yè)的高速發(fā)展，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，迫切需要企業(yè)采取更有效的人力資源管理、組織管理新模式，隨著HRBP模式的不斷被解讀，公司職能中心對(duì)其的期盼和熱情也不斷高漲起來(lái)，HRBP模型在公司的落地執(zhí)行有一定基礎(chǔ)。

 

3、人力資源部門自身的管理需求   

  

該公司人力資源的基礎(chǔ)模塊是具備的，但隨著公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，明顯滿足不了需求，無(wú)論是是時(shí)間周期和工作強(qiáng)度都比較大，而且HR人員配置不斷增多，也沒(méi)有解決短期內(nèi)的問(wèn)題，在成本上、效率上也不成正比。

 

4、人力資源從業(yè)者自身成長(zhǎng)需求

 

越來(lái)越多的事實(shí)表明，僅僅是職能型HR，在公司幾乎都沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的，在實(shí)踐中，熟悉業(yè)務(wù)的、具有一定專業(yè)功底的HR，他們?cè)谔幚韱?wèn)題的時(shí)候更得心應(yīng)手，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。但是，相對(duì)細(xì)化的分工，也就預(yù)示著HR專業(yè)寬度有所限制。

 

三

HRBP轉(zhuǎn)型的模型設(shè)計(jì)

 

通過(guò)宣導(dǎo)和學(xué)習(xí)、斟酌，最終該公司決定，按照傳統(tǒng)的“三支柱”搭建屬于有企業(yè)特色的HRBP 模型：

 

1、專家小組

 

（1）定位：站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，為HRBP 體系引導(dǎo)方向，把脈診斷，確保體系的穩(wěn)固。負(fù)責(zé)指引人力資源管理的流程、系統(tǒng)和其他方面的政策，是一群擁有專業(yè)知識(shí)的專家，是一群推動(dòng)HRBP 體系前行的人。

 

（2）人員要求：全體成員最初是確立整個(gè)HRBP 體系的決策者和構(gòu)建者，后期隨著職能的深入挖掘和工作的執(zhí)行，部分人員會(huì)被剝離出專家中心，以保證該中心的專業(yè)度和戰(zhàn)略高度。

 

（3）工作模塊：包括人力資源規(guī)劃、人事管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、薪酬福利管理、員工關(guān)系管理、績(jī)效管理、企業(yè)文化等八大核心職責(zé)。

 

2、人力資源共享服務(wù)中心

 

（1）定位：是整個(gè)HRBP 體系的核心紐帶，起銜接的作用，也承擔(dān)著重要的執(zhí)行任務(wù)，把領(lǐng)域中心無(wú)法操作的和BP 中心無(wú)法處理的基礎(chǔ)事務(wù)全部包攬，是不擇不扣的辛勤小蜜蜂，同時(shí)也是服務(wù)體系構(gòu)建和改善的發(fā)起者。

 

（2）人員要求：需要的是有服務(wù)意識(shí)，又有相關(guān)專業(yè)素養(yǎng)的人事?lián)?，?yōu)先考慮的行政事務(wù)的小伙伴們，及人力資源基礎(chǔ)崗位人員為主，當(dāng)然團(tuán)隊(duì)的最高負(fù)責(zé)人是綜合能力相當(dāng)高的。

 

（3）工作模塊：設(shè)立人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)和外包服務(wù)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，前者負(fù)責(zé)諸如入離職、報(bào)銷票據(jù)、制式表格、上傳下達(dá)等等事務(wù)性工作；后者負(fù)責(zé)勞務(wù)外包、設(shè)備外包、其他外包體系構(gòu)建。

 

3、HRBP中心

 

（1）定位：具備HR 的專業(yè)視角，在了解和把握業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，向業(yè)務(wù)部門提供最有效、最快捷的服務(wù)；第一時(shí)間發(fā)掘業(yè)務(wù)部門的需求、痛點(diǎn)，借助人力資源專家領(lǐng)域中心、人力資源共享中心，提出更具建設(shè)性的意見，優(yōu)化管理，第一時(shí)間發(fā)掘業(yè)務(wù)部門的需求、痛點(diǎn)，優(yōu)化管理。

 

‘（2）人員要求：合格的HRBP，不僅要能參與企業(yè)管理，還能為業(yè)務(wù)提供人力資源支持，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供最佳的解決方案，人選首選人力資源系統(tǒng)內(nèi)，主管級(jí)以上人員，對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)要熟悉甚至精通，具備專業(yè)人力資源知識(shí)底蘊(yùn)，并可以在事務(wù)處理過(guò)程中能夠自由轉(zhuǎn)化和輸出

 

（3）工作模塊：

1）通曉業(yè)務(wù)知識(shí)，滿足業(yè)務(wù)部門需求，與共享中心和專家合作制定人力資源有效的解決方案；

2）落地推動(dòng)人力資源政策，善于處理員工關(guān)系，及時(shí)調(diào)查、反饋、處置；

3）能夠適應(yīng)和理解人力資源的戰(zhàn)略，組織業(yè)務(wù)部門共同實(shí)施，制定和實(shí)施人力資源工作計(jì)劃；

4）參與企業(yè)文化建設(shè)和人才渠道開發(fā)，具備支持企業(yè)文化變革和參與變革能力；

 

四

HRBP轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵步驟

 

作者定義了該公司HRBP轉(zhuǎn)型的三個(gè)關(guān)鍵步驟：

 

 

1、HRBP人才選拔

 

前期由于選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的缺失，該公司選拔HRBP采用領(lǐng)導(dǎo)推薦和員工自薦兩種方式。同時(shí)，也進(jìn)行了培訓(xùn)考試與日常考核相結(jié)合。培訓(xùn)考試是否通過(guò)是員工能否勝任HRBP 工作的基礎(chǔ)，其次對(duì)HRBP 日常工作，也進(jìn)行考核和修正，試圖以最短時(shí)間，培養(yǎng)一批HRBP 的綜合能力者。

 

在HRBP 模式確立之前，該公司已經(jīng)擁有70 多名專業(yè)HR，綜合來(lái)看，部門HR工作崗位上多年，人力資源專業(yè)素質(zhì)還是初步具備的。

 

對(duì)于業(yè)務(wù)的理解，按HRBP模式定位、勝任力定位進(jìn)行引導(dǎo)培訓(xùn)，這在HRBP 的建立初期，起到了很好的緩沖，避免HRBP人才缺失造成落地執(zhí)行的尷尬。

 

2、HRBP的能力模型

 

根據(jù)公司對(duì)HRBP定位，結(jié)合公司在人力資源實(shí)踐過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)，初步明確HRBP 勝任力標(biāo)準(zhǔn)，如圖所示：

該模型主要從三個(gè)維度對(duì)HRBP進(jìn)行牽引：戰(zhàn)略角度、專業(yè)角度、影響力。

 

3、HRBP 人才培訓(xùn)

 

考慮公司對(duì)HRBP人才成長(zhǎng)的迫切程度， HRBP早期的培訓(xùn)內(nèi)容如下：

 

（1）《角色認(rèn)知》，向HR和業(yè)務(wù)伙伴們解讀什么是HRBP， HRBP 提供什么幫助，HRBP要掌握的一般基本方法和工作技巧。

 

（2）《管理知識(shí)》，HRBP已經(jīng)跳出傳統(tǒng)HR 層次，需要學(xué)習(xí)掌握基本的管理理論和常見應(yīng)用工具，便于HRBP在解決實(shí)際問(wèn)題，得心應(yīng)手。

 

（3）《職業(yè)規(guī)劃》，面對(duì)全新的HRBP 崗位，由于工作強(qiáng)度、工作難度等問(wèn)題，容易引起HRBP 的困惑，給予重新規(guī)劃，清晰他們發(fā)展方向和晉升通道。

 

（4）《有效激勵(lì)》，結(jié)合最新的工作實(shí)踐，要求HRBP 學(xué)會(huì)制定激勵(lì)的方法，與用人部門、業(yè)務(wù)部門合作，激發(fā)員工效能，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

 

五

HRBP轉(zhuǎn)型的效果分析

 

作者在總結(jié)該公司HRBP轉(zhuǎn)型之后，認(rèn)為有幾個(gè)方面得以明顯改善：

 

1、HR團(tuán)隊(duì)職業(yè)化在提升

 

建立HRBP 模型之前，該公司HR 團(tuán)隊(duì)職業(yè)化程度不高，一直是個(gè)硬傷。

 

隨著HRBP深入改革，傳統(tǒng)的日常招聘、考勤統(tǒng)計(jì)、工資計(jì)算及勞動(dòng)合同管理等職能，按照流程分工和模塊細(xì)分，降低工作強(qiáng)度和工作量，提高了工作效率和精準(zhǔn)度。

 

在此之前，一人多職的人員，得以巨大解放，在事務(wù)處理和協(xié)調(diào)方面，管理工作效率和質(zhì)量都得到了較大提高。 

 

原有人力資源團(tuán)隊(duì)的HR 新秀，在變革中起到意想不到的效果，盡管他們從事人力年限不長(zhǎng)，專業(yè)度需要強(qiáng)化，但是，他們?cè)诮巧?、與業(yè)務(wù)部門對(duì)接和業(yè)務(wù)部門的接受程度，遠(yuǎn)高于人力資源從事時(shí)間相對(duì)較久的人員。

 

綜上，相比在HRBP 引入之前，該公司的人力資源方面的弊病得以有效解決，算是有了可見的轉(zhuǎn)變。

 

2、管理認(rèn)知拉通與內(nèi)耗減少

 

在推行HRBP之后，業(yè)務(wù)條線與人力資源形成了一體化，某些業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)，不再需要一一對(duì)應(yīng)，有一專多能的HRBP和業(yè)務(wù)骨干，可以及時(shí)進(jìn)行應(yīng)對(duì)和調(diào)整。有效解決了業(yè)務(wù)板塊與各部門內(nèi)部溝通不順暢的現(xiàn)象，內(nèi)耗在減少，工作效率得以提升。

 

同時(shí)，加上推進(jìn)HRBP相關(guān)管理培訓(xùn)，管理人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)有一定程度的提升，逐步彌合公司各層級(jí)管理人員管理認(rèn)知的差距。

 

3、HR信息化與制度在完善

 

借 HRBP 推進(jìn)的東風(fēng)，統(tǒng)一規(guī)范，步調(diào)一致，原有人力資源檔案管理體系逐步完善。搭建OA 平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人力資源信息化建設(shè)，人力資源資料數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳，極大的提高了效率和準(zhǔn)確度。

 

同時(shí)，在HRBP轉(zhuǎn)型過(guò)程中，持續(xù)健全公司各項(xiàng)流程與制度，改善原有各管理層級(jí)、部門職責(zé)不清晰，管控制度和流程幾乎為零的狀態(tài)，管理由靠“人治”逐步轉(zhuǎn)為“法治”，管理逐步有據(jù)可循、無(wú)法可依。

 

小編對(duì)該公司的HRBP轉(zhuǎn)型效果持謹(jǐn)慎態(tài)度，HRBP不是萬(wàn)能鑰匙，不會(huì)在HRBP體系建設(shè)完成后，就會(huì)馬上提升“管理效能”；但是，HRBP在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，對(duì)HR團(tuán)隊(duì)的影響和引導(dǎo)作用是毋庸置疑的。

 

六

HRBP轉(zhuǎn)型還存在的問(wèn)題

 

作者在評(píng)價(jià)該公司的HRBP轉(zhuǎn)型的時(shí)候，提出兩個(gè)典型問(wèn)題

 

1、HRBP 定位還需更清晰

 

該公司HRBP 在推行前期，因?yàn)闆](méi)有系統(tǒng)的進(jìn)行專業(yè)學(xué)習(xí)和宣導(dǎo)，更多的是單方面從人力資源的角度進(jìn)行推進(jìn)，在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過(guò)程中因理解的偏差，容易造成新的問(wèn)題。

 

比如HRBP在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中，受限于業(yè)務(wù)部門對(duì)崗位的誤解，不能將職能最大化，反而逐漸向原有HR 模式方向退化了。

 

2、HRBP人才儲(chǔ)備不足

 

該公司HRBP 模型建立之初，雖有簡(jiǎn)單的試點(diǎn)和培訓(xùn)引導(dǎo)，但是HRBP作為一個(gè)新興事物，通過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就要上崗應(yīng)用顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

 

而且，對(duì)應(yīng)目前HRBP 所應(yīng)擔(dān)負(fù)的職能，需要從業(yè)者具有相當(dāng)深厚的閱歷和經(jīng)驗(yàn)才能應(yīng)付。所以，HR專業(yè)人才的稀缺，是該公司執(zhí)行HRBP模式的典型的阻力因素。

 

3、HRBP 模型論證不足

 

該公司對(duì)HRBP模型簡(jiǎn)單論述和探討之后，就將人力資源改革啟動(dòng)起來(lái)，建立了HRBP 模型，但是，該模型也只是近幾年逐漸興起的一種人力資源管理模式，其所經(jīng)歷的實(shí)踐和科學(xué)性還是有待驗(yàn)證的。

 

HRBP模式有其獨(dú)特的特點(diǎn)，但并不意味著就是最好的模式，不應(yīng)盲目跟風(fēng)。這種變革是有很大的風(fēng)險(xiǎn)性的。

 

作者對(duì)HRBP模式的思考是冷靜而客觀：HRBP人才稀缺不容易培養(yǎng)，需要“小火慢燉”，HRBP模型有復(fù)雜性，需要“且行且珍惜”。

 

七

HRBP轉(zhuǎn)型的三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)

 

作者最后總結(jié)該公司HRBP轉(zhuǎn)型過(guò)程，有三點(diǎn)寶貴的經(jīng)驗(yàn)：

 

1、選擇性試點(diǎn)

 

公司選擇兩個(gè)部門先進(jìn)行HRBP轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，一個(gè)是總承包事業(yè)部，另一個(gè)是機(jī)電安裝事業(yè)部。

 

選擇“總承包事業(yè)部”的原因，是這個(gè)部門從人力資源配置、HR從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、工作完成度、綜合績(jī)效都是比較高的； 選擇“機(jī)電安裝事業(yè)部”的理由，這是一個(gè)新成立的部門，人力資源的配置還不全，HR專業(yè)程度相對(duì)也較低。

 

之所以選擇這兩個(gè)事業(yè)部，這兩個(gè)部門差異度高典型性強(qiáng)，便于對(duì)比HRBP 模式有效性。

 

2、輪崗制

 

該公司設(shè)立HRBP 初期，由于只有極少數(shù)相對(duì)的專業(yè)人員，前期主要通過(guò)輪崗的形式，讓部分優(yōu)秀HR和業(yè)務(wù)條線人員，在一定時(shí)期內(nèi)熟悉相互工作內(nèi)容，為后期定位完全獨(dú)立執(zhí)行的HRBP 做好準(zhǔn)備。

 

輪崗期間，重點(diǎn)幫助HR 盡快熟悉業(yè)務(wù)流程，幫助HR用“換位”的角度體驗(yàn)業(yè)務(wù)流程，熟悉業(yè)務(wù)部門的專業(yè)知識(shí)和技能，豐富自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)。

 

通過(guò)這種“干中學(xué)，學(xué)中做”的方式，讓HR 們逐級(jí)注入HRBP 的角色意識(shí)，當(dāng)真正調(diào)整和定位時(shí)，能更快得心應(yīng)手。

 

3、頂層推進(jìn)

 

企業(yè)管理實(shí)踐還是在經(jīng)營(yíng)變革方面，如果領(lǐng)導(dǎo)層不能達(dá)成一致項(xiàng)目無(wú)法推進(jìn)，甚至是流產(chǎn)的，比比皆是。

 

因此，該公司HRBP模型能夠推動(dòng)，主要經(jīng)驗(yàn)就是先要得到專家小組的肯定，而專家小組，幾乎囊括的大多數(shù)高層管理人員，HRBP轉(zhuǎn)型的障礙首先打通。

 

小編表示認(rèn)同，HRBP轉(zhuǎn)型的確是人力資源一場(chǎng)大變革，如果沒(méi)有得到企業(yè)管理層自上而下的推動(dòng)，如果沒(méi)有“摸著石頭過(guò)河”在試點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，HRBP轉(zhuǎn)型是不會(huì)成功的。