新生代員工管理是每一個(gè)經(jīng)理人和企業(yè)家都需要面對的人力資源管理挑戰(zhàn)。

　　(人物介紹：呂騏，擁有十年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，五年企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)，對于組織在變革、轉(zhuǎn)型和升級的背景下如何提升人力資源體系有較深入的理解。)

　　呂騏：說到這個(gè)話題時(shí)間過得真的很快，6、7前跟企業(yè)做咨詢的時(shí)候，已經(jīng)探討到一個(gè)話題80后，時(shí)光一轉(zhuǎn)，80后探討85后、90后的問題了，所以我記得張瑞敏先生有一段話，他說沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，本身探討的就是企業(yè)面對不同的情境，面對不同的時(shí)代怎么樣不斷的變革，怎么樣不斷的創(chuàng)新。

　　我們在說新生代真的來了，而且思維方式跟我們是不一樣的，這個(gè)不一樣里面有社會的因素，為什么呢?以前是高速發(fā)展的，高速發(fā)展的時(shí)期員工也不需要更多的思考拓展業(yè)務(wù)，但是當(dāng)它的發(fā)展率度慢下來了，隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的優(yōu)勢不在，當(dāng)成本優(yōu)勢不在的時(shí)候，當(dāng)處于正常發(fā)展的時(shí)候，我們怎么思考組織內(nèi)部管理和發(fā)展的問題。

　　面向未來的話，人的主體是新生代。這群新人是什么特點(diǎn)呢?

　　很現(xiàn)實(shí)的說法，說新生代是什么，你跟他講他絕對不會聽，這是另外一個(gè)角度。教育界的前輩說的:

　　他說70后看到南墻就會繞過去，大家想想還是挺現(xiàn)實(shí)的，碰到難題可能想辦法繞過去。80后不撞南墻不回頭，所以有些企業(yè)家為了讓他改變，讓他撞一下，這個(gè)問題還沒解決。90后又來了，90后是撞到了南墻還說要把南墻撞到，沒有規(guī)則，沒有權(quán)威。

　　面對這樣一群人怎么辦?

　　首先我們要真正的理解這個(gè)群體，這個(gè)群體我們說如果說我們不改變我們的思維，不改變我們的一些傳統(tǒng)的方式可能我們眼中看到的都是毛病，像當(dāng)年看80后一樣這群人很自我，以自我為中心，很在意金錢，談條件。

　　但是如果說我們換一種角度去看的時(shí)候，我們會看到他們有很多的優(yōu)秀的閃光點(diǎn)。創(chuàng)意、網(wǎng)絡(luò)高手、尊重個(gè)性，尊重個(gè)性本來就沒錯，這個(gè)是人類超越自己的一種表現(xiàn)，是一個(gè)自然的階段。

　　領(lǐng)導(dǎo)方式如果歸納來講的話會有6種方式：

　　第一種指令式，也叫一指禪，為什么?

　　因?yàn)橹袊钠髽I(yè)家，或者中國的管理者最習(xí)慣用的，通過單向的指令方式發(fā)出指示，并要求立即執(zhí)行。

　　第二種愿景型，有時(shí)候容易被誤解，在中國的企業(yè)里面會被誤認(rèn)為忽悠，望梅止渴的概念。

　　實(shí)際上越來越的年輕人，他們?yōu)槭裁从X得沒意思，因?yàn)樗床坏焦ぷ鞯奈磥恚床坏焦ぷ鞯奈磥砗同F(xiàn)實(shí)之間的聯(lián)系，看不到這種之間的路徑。所以會領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家和管理者，學(xué)會運(yùn)用愿景型，指出長遠(yuǎn)的目標(biāo)和方向，很多時(shí)候我們自己想想我們工作的時(shí)候，很少有領(lǐng)導(dǎo)告訴你我們這個(gè)組織怎么發(fā)展，很少，就是告訴你指令你就去做。

　　第三種親和型，和員工合作的很愉快。

　　第四個(gè)民主型，民主型更多的把同事員工拉入到?jīng)Q策和決定的過程，讓他們參與討論。領(lǐng)跑型就是自己要沖上去。

　　最后一種輔導(dǎo)型，更多的是指導(dǎo)員工做事，自己不一定參與。

　　我們?yōu)槭裁匆榻B這6種風(fēng)格，有一個(gè)經(jīng)典的調(diào)查結(jié)論，影響績效里面有幾個(gè)因素，直接影響這個(gè)組織的績效，有一個(gè)組織氛圍，組織氛圍是在30%的程度上影響組織的績效，但是這個(gè)組織氛圍是什么東西影響的呢?就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以從70%的程度上影響組織的氛圍，不同情境用什么風(fēng)格，產(chǎn)生的效果是不一樣的，想強(qiáng)調(diào)的是怎么用好領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。

　　沒有一種風(fēng)格是不對，或者沒有哪種風(fēng)格是不好的。通過來講三種以上是比較好的領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，單一的都會有問題，但是短期之內(nèi)，不同的情境下面，情況急任務(wù)重的肯定是要指令型的，而且有些員工能力不行的時(shí)候，再跟他民主肯定是沒有效果的，所以是要根據(jù)不同的情境組合運(yùn)用的。

　　我們會發(fā)現(xiàn)如果面向未來，我們傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比如說這個(gè)指令型，可能與這個(gè)新生代是不太起作用的，因?yàn)閯偛乓恢痹谥v新生代是反對權(quán)威的，指令型是最體現(xiàn)權(quán)威的。是領(lǐng)導(dǎo)的威信和領(lǐng)導(dǎo)的魅力，這兩者之間差異非常之大。

　　要與新生代互動，理解他們，聆聽他們，明確的描繪一些愿景，讓他們參與進(jìn)來。

　　第一，改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格肯定是能帶來效果的。

　　第二個(gè)方面，現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)生了很大的改變，這個(gè)模式叫做網(wǎng)絡(luò)型組織。

　　把組織劃分為很多可以自|制的經(jīng)營單位，內(nèi)部資源支持經(jīng)營單位，嵌入到經(jīng)營單位去工作，原來的職能管理就變成規(guī)則設(shè)計(jì)者。每個(gè)人都成為自我發(fā)展的主體，很多事情迎刃而解。

　　第三，激勵機(jī)制還是要做相應(yīng)的改變的，傳統(tǒng)的薪酬機(jī)制是你的責(zé)任多大，工作好不好。

　　但是面向未來我們要更深入的思考激勵，有沒有能夠?qū)崿F(xiàn)員工的激發(fā)，能不能讓員工更活躍，激勵這個(gè)事情不是簡單的薪酬，也不是簡單的加減薪的問題。

　　針對新生代我們提出一個(gè)概念，游戲化，如果組織里面能讓員工有打游戲的這個(gè)勁頭，去開展工作，那是多么美好的事情，雖然有點(diǎn)難，但要做這種嘗試，而且很多企業(yè)開始做這種嘗試。

　　一個(gè)好的游戲能夠同時(shí)的調(diào)動人的神經(jīng)系統(tǒng)、勝生理系統(tǒng)的載體，很多時(shí)候在說，我們員工不愿意艱苦奮斗，不愿意接受挑戰(zhàn)不是這樣的。

　　打游戲一個(gè)好的游戲是很有挑戰(zhàn)性的，沒有挑戰(zhàn)性的游戲大家玩過嗎?你是不樂意玩的，工作也是一樣的，如果工作對他很簡單的時(shí)候，他只會感覺到無聊和無趣，所以我們把游戲的理念能不能移植到工作當(dāng)中去非常重要。游戲化我們怎么把這個(gè)游戲化引到工作里面來，我覺得這個(gè)是大家要去思考的一個(gè)課題。

　　我最后引用Brian先生的一句話，玩的對立面不是工作，而是抑郁。我們更多的是讓工作變得更有意思，這個(gè)是應(yīng)對新生代里面非常核心的觀點(diǎn)。

　　游戲化是一個(gè)寬泛、開放的概念，這里面可以裝很多的東西，只要會玩游戲的，在里面提取一些要素出來，去形成我們的一些創(chuàng)新。

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