當(dāng)CEO們將他們的公司描繪為“像一個(gè)大家庭一樣”，不可否認(rèn)，他們的出發(fā)點(diǎn)是好的。他們在試圖與雇員建立理想的關(guān)系模式，讓雇員對公司懷有歸屬感，從而建立長期的雇傭關(guān)系。但是，用“家庭”這一字眼，往往會(huì)產(chǎn)生許多誤解。

　　在真正的家庭中，父母永遠(yuǎn)不會(huì)對孩子“炒魷魚”。你不會(huì)因?yàn)楹⒆拥谋憩F(xiàn)糟糕而宣布斷絕關(guān)系。想象一下吧，你對孩子說：“對不起，孩子，你媽媽和我認(rèn)為你并不適合呆在我們的家里。你在過去6個(gè)月中的表現(xiàn)一天不如一天，你對玩具的迷戀也不能增加你的個(gè)人價(jià)值。我們決定讓你離開，但是請你不要誤解，這只關(guān)乎家庭，和你個(gè)人無關(guān)。”

　　難以想象，對吧?這就是CEO一面宣稱自己的公司是一個(gè)大家庭，一面又著手于解雇員工的真實(shí)寫照。盡管法律上有關(guān)于自由雇傭的說法，但是這些公司的員工還是有充分的理由證明自己受到了傷害和背叛。

　　Netflix公司CEO雷德?黑廷斯(Reed Hastings)在講公司文化時(shí)，曾提出這樣一個(gè)觀點(diǎn)： 我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一個(gè)家庭。他還讓手下的經(jīng)理們思考一個(gè)問題：如果下屬要跳槽到競爭對手的同類職位，你會(huì)全力挽留哪些人?而對于其余不需要挽留的人，則可以發(fā)給他們足夠的遣散費(fèi)讓他們回家了，我們要找到真正的明星雇員。

　　同家庭相比，一個(gè)專業(yè)的體育團(tuán)隊(duì)有一個(gè)特定的目標(biāo)(贏比賽,拿冠軍)，所有的隊(duì)員們都應(yīng)該為達(dá)成同一個(gè)目標(biāo)而努力。隨著時(shí)間的推移，這中間會(huì)有隊(duì)員離開，也會(huì)有新隊(duì)員加入，團(tuán)隊(duì)的組成始終在動(dòng)態(tài)變化。從這個(gè)意義來講，一家企業(yè)會(huì)更像一支體育團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)家庭。

　　再來看一下我們能從全美贏得比賽最多的專業(yè)體育團(tuán)隊(duì)中學(xué)到什么? 自本世紀(jì)初以來，在國家橄欖球聯(lián)盟中，新英格蘭愛國者隊(duì)連續(xù)贏得了三次超級碗年度冠軍賽。在相同的時(shí)間段里，圣安東尼奧馬刺隊(duì)贏得了三次NBA聯(lián)賽冠軍。而波士頓紅襪隊(duì)同樣連續(xù)贏得了三次世界大賽。

　　這些隊(duì)伍的每一次勝利，都會(huì)讓隊(duì)員們有一種長期的身份認(rèn)可，并建立起與團(tuán)隊(duì)本身的緊密聯(lián)系，盡管團(tuán)隊(duì)本身一直都在變化。

　　國家橄欖球聯(lián)盟的花名冊上前前后后出現(xiàn)過53名隊(duì)員，而新英格蘭愛國者團(tuán)隊(duì)中，從贏得第一場冠軍賽到現(xiàn)在依然堅(jiān)守的，只有湯姆?布拉迪(Tom Brady)一人。大聯(lián)盟棒球賽團(tuán)隊(duì)的花名冊上有25個(gè)隊(duì)員，從2004年世界大賽至今，一直堅(jiān)守在紅襪隊(duì)的也只有擊球手蒂姆?鄧肯(Tim Duncan)一人而已。在隊(duì)員變換如此頻繁的情況下，上述團(tuán)隊(duì)之所以能夠取得持續(xù)勝利，是因?yàn)樗麄兡軌蚋鶕?jù)實(shí)際情況，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、暫時(shí)性雇傭關(guān)系和長久合作關(guān)系進(jìn)行有效平衡。

　　因此，盡管一支團(tuán)隊(duì)不能保證所有成員長期雇傭，但只要這支團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作始終遵循共同付出、相互信任、一起獲利的原則，雇傭者和被雇傭者之間的關(guān)系就能實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。如果成員之間彼此信任，并將團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人榮光之上，那么團(tuán)隊(duì)往往就能夠取得勝利。這些隊(duì)伍會(huì)被冠以“愛國者隊(duì)模式”或者“馬刺隊(duì)模式”的美譽(yù)，電視臺講解員常常夸贊隊(duì)員們的無私表現(xiàn)，也就不足為奇了。

　　說起來有點(diǎn)矛盾，幫助團(tuán)隊(duì)贏得比賽是隊(duì)員取得個(gè)人成功的最佳途徑。冠軍隊(duì)的隊(duì)員們往往會(huì)成為其他隊(duì)追尋的香餑餑，一方面是因?yàn)樗麄兂錾募夹g(shù)，一方面是因?yàn)樗麄冇心芰椭恢沦愱?duì)建立起一種“致勝文化”。愛國者隊(duì)和馬刺隊(duì)向數(shù)不清的隊(duì)伍輸送了大量經(jīng)驗(yàn)豐富的隊(duì)員和出色的教練。例如，在其他的29支NBA隊(duì)伍中，有5支使用馬刺的前教練助理作為他們的主教練。此外，紐約洋基隊(duì)喜歡簽下前紅襪隊(duì)員作為自由球員，這一習(xí)慣也成了棒球界作家寫作時(shí)的常用笑料。

　　好的團(tuán)隊(duì)總會(huì)設(shè)法跟前隊(duì)員保持良好的關(guān)系，哪怕他們已經(jīng)離開隊(duì)伍，甚至已經(jīng)退休很久。例如，一個(gè)馬刺隊(duì)的前隊(duì)員現(xiàn)在從事電視播音一職，盡管他已經(jīng)離開馬刺隊(duì)10年有余，他仍然常常跟馬刺的隊(duì)員和教練一起吃飯。想想看，當(dāng)其他的隊(duì)員們看到他對馬刺的這種忠誠時(shí)，會(huì)不會(huì)更想為這個(gè)隊(duì)伍服務(wù)?

　　當(dāng)然，體育賽隊(duì)并不是公司的完美映像。譬如在公司背景下，你和你的競爭對手簽署有組織的人才選拔機(jī)制，輪流獲得大批雇員的事不太可能發(fā)生。但是體育賽隊(duì)能將個(gè)性迥異的隊(duì)員們聚集在一起，即使在人員變動(dòng)頻繁的狀況下，依然能夠達(dá)成賽隊(duì)共同的目標(biāo)。這是公司應(yīng)該努力達(dá)到的方向。

　　里德?霍夫曼(Reid Hoffman)，本?卡斯諾卡(Ben Casnocha，克里斯?葉(Chris Yeh)|文