昨天，辭職先刪同事微信的話題登上了微博熱搜。整件事情讓人很無語。

王先生在辦理離職的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)提了個(gè)要求：先把同事的微信刪除才能走。王先生當(dāng)時(shí)急著離職就同意了。但事后意識(shí)到，被侵犯了隱私權(quán)。

對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)回應(yīng)這是為保護(hù)團(tuán)隊(duì)，而且不是強(qiáng)制，征得了王先生的同意，還進(jìn)一步解釋，在王先生離職去其他公司前，已經(jīng)有在發(fā)布其他公司的保險(xiǎn)產(chǎn)品，這對(duì)在職同事的心理是有影響的，所以她才提出刪微信的要求。

新聞一出，不少人說這在保險(xiǎn)行業(yè)很常見。這行流動(dòng)性大、跳槽、挖墻腳的事情特別多，不值得大驚小怪。但這個(gè)問題仔細(xì)想想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)理由漏洞百出。

按照我同事的話說，靠刪除微信就能在競(jìng)爭中立于不敗之地，簡直是我聽過最大的笑話。且不說侵犯?jìng)€(gè)人通訊隱私是不是違法，至少這次辭職可以說很到位。這種格局的老板，真心不值得跟隨。

人的確是每個(gè)企業(yè)最寶貴的資源，但作為一位優(yōu)秀的管理者，不僅是能發(fā)現(xiàn)人才留住人才，其實(shí)在處理與離職員工關(guān)系上，更能體現(xiàn)他的管理智慧。

坊間流傳一句話，想要知道一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的水準(zhǔn)，辭一次職就知道。

前一段時(shí)間，兩名員工和七位已經(jīng)離職的員工吃了一頓散伙飯，回來之后就被老板解雇了。

這個(gè)老板在離職員工的朋友圈里，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)在職員工參加了離職員工的散伙飯，隨后，怒火中燒，把照片發(fā)到公司群里，來了一句：“請(qǐng)?jiān)谡掌械母魑慌笥眩魈熳约禾峤浑x職報(bào)告！謝謝，請(qǐng)你離開我的公司！”

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》里說，無論是從企業(yè)未來發(fā)展的角度，還是安撫現(xiàn)有員工的角度來看，對(duì)待前員工的態(tài)度都要慎之又慎。管理者對(duì)待前員工，應(yīng)該像對(duì)待企業(yè)功臣一樣。

可現(xiàn)實(shí)里，總有些領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)知上，還覺得認(rèn)為離職是一種“背叛”，跟離職的職工處成了仇人，甚至像這種極端案例，誰跟我的仇人來往，一并開除。其實(shí)無形中造成在職員工也人心惶惶。

馬云在澳門大學(xué)演講的時(shí)候曾說過，沒人教過我怎么當(dāng)CEO，但我充分發(fā)揮了我是老師出身的強(qiáng)項(xiàng)，就是永遠(yuǎn)希望學(xué)生可以超過自己。

學(xué)生早晚會(huì)畢業(yè)，但老師總盼著自己的學(xué)生有出息，甚至助力他的發(fā)展，如此一來，即便人走了，其實(shí)還能形成更強(qiáng)大的聯(lián)盟。

而格局有限的人，當(dāng)自己的學(xué)生不再跟著自己，恨不得讓他把學(xué)到的東西全都還回來。還把學(xué)生當(dāng)成假想敵，生怕教會(huì)了徒弟就餓死師傅。

可是，這種師傅最終還是會(huì)餓死。就像馬云所說：“CEO如果不能像老師一樣用成就他人的思想來做，不是去幫助員工成功，不是去幫助客戶成功，不是去幫助合作伙伴成功，我相信這家公司就很難成功。”

真正厲害的人，心中沒有敵人，他們只讓自己做真正有價(jià)值的事。

羅胖曾經(jīng)說過一句話“競(jìng)爭意識(shí)破壞競(jìng)爭力”，越想越覺得對(duì)。

人的精力都是有限的，心思都用在防著別人、搞垮別人上，那還能剩下多少心力來精進(jìn)自己，提高競(jìng)爭力呢？

如果一個(gè)國家在戰(zhàn)爭中屢戰(zhàn)屢勝，看似輝煌，但不如把自己先打造成強(qiáng)大的國家，從而不再需要戰(zhàn)爭，百姓也能安居樂業(yè)。這也是《孫子兵法》留給我們最寶貴的提醒：“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”。

把注意力放在自己要做的事上，做到比你的對(duì)手們都強(qiáng)的時(shí)候，對(duì)手自然就敗了。

所以，每個(gè)格局大眼界寬的企業(yè)家，都不會(huì)“自找麻煩”來破壞企業(yè)的競(jìng)爭力。他們傾向于把人和人之間的關(guān)系，推向互惠合作。而不是把所有人都當(dāng)成一定要決一死戰(zhàn)的敵人。

雖說“鐵打的營盤，流水的兵”，但今天的兵，也許會(huì)成為明天的合作伙伴。

不做企業(yè)明星、一心打造明星企業(yè)的任正非就是個(gè)典型案例。

1999年曾極力挽留想要辭職的李玉琢，還曾派三元大將赴京三次請(qǐng)他回來。盡管最終人沒有請(qǐng)回來，但是任正非一直到2000年才簽了辭職申請(qǐng)，為的是可以讓李玉琢拿到上一年的獎(jiǎng)金。

到今天華為的企業(yè)文化里對(duì)人才一向看中，而對(duì)已經(jīng)離職的員工，也專門設(shè)立了“華友會(huì)”的組織平臺(tái)。

這種做法在西方管理體系中被稱為“前員工計(jì)劃”，是企業(yè)擴(kuò)展商業(yè)領(lǐng)域的重要手段之一。

比如全球日化用品的領(lǐng)導(dǎo)者寶潔公司。它的“同事聯(lián)絡(luò)網(wǎng)”上有25萬名新舊同事，其中有些是從寶潔離職、現(xiàn)在在其它公司擔(dān)任高級(jí)管理人員的老員工。寶潔把這些人聯(lián)系在一起，時(shí)常組織聚會(huì)。

不少老員工雖然已經(jīng)離開多年，但是他們?nèi)匀话l(fā)自內(nèi)心地?zé)釔壑@個(gè)老東家。

寧向東老師的《清華管理學(xué)課》上，把員工辭職類比為“囚徒困境”，離職員工和老板好比兩個(gè)單獨(dú)被關(guān)押的囚徒，雖然道義上約好都不檢舉對(duì)方，但是“先坦白先從寬”這一誘導(dǎo)可能使他們違背諾言。

但一個(gè)人的格局大小正是看這種利益攸關(guān)的時(shí)候。此時(shí)的招數(shù)可以是互惠合作，把壞事變好事，也可以是破罐子破摔，老死不相往來。

很明顯，前者不僅維護(hù)了公司的競(jìng)爭力，還可能創(chuàng)造了更多的可能。后者只能讓雙方陷入僵局，最終雙輸。

所以，寧老師強(qiáng)調(diào)：“社會(huì)成員之間本質(zhì)上是互惠交換的，作為員工，是一種交換的形式，作為辭職人員，依然可以建立起另外的一種交換的形式”。

而一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，在招攬人才的時(shí)候也許看不出來，但卻能在不如意的時(shí)刻體現(xiàn)得清清楚楚。真正厲害的人，不會(huì)把誰當(dāng)敵人，而那些把誰都當(dāng)敵人的老板也真心不值得跟。