世界變化真快，顛覆隨時(shí)隨刻發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣的純粹指令性、自上而下的管理模式越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)――年輕員工普遍對(duì)管理者那種高高在上發(fā)布命令式的做法不買賬。

　　未來(lái)替代模式是什么?一部分答案是：領(lǐng)導(dǎo)如何管理組織內(nèi)部的溝通，即他們?nèi)绾翁幚韥?lái)自員工以及員工之間的信息溝通。傳統(tǒng)的公司信息交流必須讓位于更為動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的溝通流程。更為重要的是，這一流程必須是談心式對(duì)話。

　　我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下，睿智的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)以一種類似尋常談心的方式來(lái)與員工溝通，不再像過(guò)去那樣高高在上地發(fā)號(hào)施令。此外，他們推出并促成在組織里養(yǎng)成“對(duì)話即是美”的文化模式。這種方式的閃光處在于，它使得大型企業(yè)或成長(zhǎng)型企業(yè)可以像小公司那樣敏捷運(yùn)作。通過(guò)與員工對(duì)話，而不是發(fā)號(hào)施令，企業(yè)能夠保留或重新獲得一些優(yōu)勢(shì)，比如：運(yùn)營(yíng)靈活性、高度的員工敬業(yè)度、緊密的戰(zhàn)略協(xié)同度，這些特質(zhì)讓初創(chuàng)型企業(yè)在業(yè)績(jī)上超過(guò)更成熟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　在模式的開發(fā)過(guò)程中，我們提煉出反映談心基本屬性的組織對(duì)話四大要素：親近感、互動(dòng)性、包容性和意向性。這些要素傾向于相互強(qiáng)化，最后，它們共同組成了一套完整的流程。

　　親近感：零距離

　　談心已經(jīng)發(fā)展到：無(wú)論象征性的還是在實(shí)際操作層面，參與各方都保持著近距離接觸。同樣，組織對(duì)話也要求領(lǐng)導(dǎo)將自己與員工的對(duì)話距離縮短到無(wú)限小。這種距離無(wú)論來(lái)自制度上、態(tài)度上還是空間上，都會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)和員工分離開來(lái)。

　　在對(duì)話親近感盛行的環(huán)境下，有決策權(quán)威的人可以通過(guò)一些方式尋求并獲得手下人的信任(因此獲得他們的密切關(guān)注)，這包括：培養(yǎng)傾聽組織各層級(jí)人員的技巧、學(xué)會(huì)與員工直截了當(dāng)、坦誠(chéng)相對(duì)地交談。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間在地理上的靠近既不現(xiàn)實(shí)也不必要。相反，他們之間的心心相印卻是必要的。擅長(zhǎng)對(duì)話的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從寶座上走下來(lái)，直面與員工進(jìn)行透明溝通的挑戰(zhàn)。

　　親近感的表現(xiàn)形式多種多樣，比如：獲得信任、良好傾聽、更加私人化。沒(méi)有信任，就沒(méi)有親近感。實(shí)際上，反之亦然。沒(méi)有人會(huì)愿意與有所隱瞞或抱有敵意的人敞開心緋，雙方的討論也只有彼此信任時(shí)才會(huì)有所回報(bào)。說(shuō)起來(lái)容易，信任起來(lái)很難。在組織里，員工越來(lái)越難以信任領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)只有真誠(chéng)、坦率才能獲得員工的信任。這意味著要觸碰禁區(qū)話題，比如敏感的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　互動(dòng)性：倡導(dǎo)對(duì)話

　　就其定義而言，談心涉及到兩人或多人之間進(jìn)行交流。顯然，一個(gè)人孤掌難鳴，只有互動(dòng)才能激發(fā)火花，組織對(duì)話亦如此。它要求領(lǐng)導(dǎo)與員工交談，而不僅向員工講話?；?dòng)讓對(duì)話煥發(fā)光彩、收獲連連，避免了一個(gè)人唱獨(dú)角戲。對(duì)互動(dòng)的追求建立在親近感之上，會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化親近感：如果員工能借助制度保護(hù)暢所欲言，互動(dòng)時(shí)雙方的距離感就會(huì)微不足道，溝通效果也能水到渠成。

　　在一定程度上，向更強(qiáng)互動(dòng)的轉(zhuǎn)變反映了向溝通渠道運(yùn)用的轉(zhuǎn)變。幾十年以來(lái)，(舊有)技術(shù)造成任何大規(guī)模的組織內(nèi)部溝通既困難又單一。公司用以實(shí)現(xiàn)溝通規(guī)模和效率的媒介――尤其是紙媒和廣播――只能單向運(yùn)行。但是，新渠道卻摧毀了這種單向結(jié)構(gòu)。社會(huì)化技術(shù)，讓領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠用談心的方式完成組織對(duì)話。

　　但是，互動(dòng)性并不僅是找到并運(yùn)用合適技術(shù)的問(wèn)題。同樣重要的是，需要用社會(huì)化思維來(lái)支持社會(huì)化媒體。通常，組織的主導(dǎo)文化會(huì)反對(duì)任何把信息交流轉(zhuǎn)變成雙向溝通的行為。經(jīng)證實(shí)，對(duì)很多高管和經(jīng)理人而言，把每種媒介當(dāng)作擴(kuò)音器來(lái)支配的誘惑很難抵制。然而，在一些公司里，領(lǐng)導(dǎo)卻促成了真正具有互動(dòng)性的文化――無(wú)論是價(jià)值觀、規(guī)范還是行為都構(gòu)建了一個(gè)歡迎對(duì)話的空間。

　　在思科溝通文化中起關(guān)鍵作用的前CEO約翰?錢伯斯，他召開各種論壇來(lái)與員工保持接觸。比如：每?jī)蓚€(gè)月一次，他為生日剛好在這段時(shí)期的所有思科員工舉辦“生日座談會(huì)”。高層管理人員不被邀請(qǐng)，以防他們?cè)趫?chǎng)時(shí)導(dǎo)致與會(huì)人員放不開。錢伯斯每月還錄制一個(gè)視頻博客，通過(guò)電子郵件的形式向所有員工傳達(dá)即興創(chuàng)作的簡(jiǎn)短信息。視頻的應(yīng)用，使得他可以直接、非正式、即興地與員工談話;這也意味著即時(shí)性，有助于構(gòu)建公司上下的信任感。盡管視頻博客本身有單向性的局限，錢伯斯及其團(tuán)隊(duì)卻通過(guò)視頻向員工們回邀反饋意見，讓溝通變得更有互動(dòng)性。

　　包容性：溝通多面手

　　談心只是一次體現(xiàn)機(jī)會(huì)平等的嘗試，讓參與人員彼此分享對(duì)談話的所有權(quán)，從而他們可以把自己的觀點(diǎn)毫無(wú)保留地貢獻(xiàn)出來(lái)。同樣，組織對(duì)話也呼吁員工們參與進(jìn)來(lái)，生成組成公司故事的素材。通過(guò)把員工當(dāng)作公司的官方或半官方信息溝通人員，包容性的領(lǐng)導(dǎo)把這些員工變成了有充分資格的對(duì)話合作方。在這一過(guò)程里，這些領(lǐng)導(dǎo)從總體上提升了員工對(duì)公司的感情投入度。

　　包容性為親近感和互動(dòng)性兩大要素增加了重要緯度。親近感涉及到領(lǐng)導(dǎo)為接近員工所做的努力，而包容性強(qiáng)調(diào)的是員工在這一過(guò)程中所起的作用。同時(shí)，通過(guò)讓員工提供自己的觀點(diǎn)――通常以官方的公司渠道――而不是簡(jiǎn)單回避他人提供的觀點(diǎn)，包容性還進(jìn)一步延伸了互動(dòng)性的做法，使得員工成為一線的內(nèi)容提供者。

　　在標(biāo)準(zhǔn)化的公司信息交流模式中，最高管理者和溝通專業(yè)人士控制了產(chǎn)生溝通內(nèi)容的開關(guān)，員工在官方渠道的書面、口頭言論受到嚴(yán)控。然而，當(dāng)包容性的精神占據(jù)主導(dǎo)，員工就能扮演重要的新角色，自己創(chuàng)建內(nèi)容，并擔(dān)任品牌大使、思想導(dǎo)師以及說(shuō)故事者。

　　當(dāng)然，包容性意味著高管放松對(duì)公司形象的控制權(quán)。但事實(shí)是，文化交流和技術(shù)變革也削減這種控制權(quán)。無(wú)論你喜歡與否，任何人都可以直接通過(guò)電腦來(lái)詆毀(或提升)你公司的聲譽(yù)，他/她只需把內(nèi)部文件發(fā)給記者、博主或者一群朋友，或者把自己的觀點(diǎn)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上發(fā)布。因此，提倡包容性的領(lǐng)導(dǎo)正在把這種必要性變?yōu)橐环N必須行動(dòng)?；鹕焦?Volcano Corporation)的首席執(zhí)行官斯科特?休恩肯斯(Scott Huennekens)建議說(shuō)，寬松的溝通方式讓公司更加靈動(dòng)起來(lái)，效率更高。因?yàn)?，信息的自由流通?huì)釋放員工心靈。

　　領(lǐng)導(dǎo)們通常發(fā)現(xiàn)，員工的自我調(diào)節(jié)系統(tǒng)能夠填補(bǔ)自上而下控制系統(tǒng)留下的空間。如果有人提出荒誕不經(jīng)的說(shuō)法，團(tuán)隊(duì)自然做出回應(yīng)，總體情緒重歸正常。

　　意向性：貫徹議程

　　談心，如果真正豐富且有回報(bào)的話，將是坦誠(chéng)布公和有的放矢的;參與人員會(huì)意識(shí)到他們期望獲得的東西。他們可能追求娛樂(lè)對(duì)方、說(shuō)服對(duì)方或者向?qū)W習(xí)對(duì)方。在缺乏這些意向時(shí)，對(duì)話將撞進(jìn)死胡同。即使對(duì)于最松散、最離題的嘮叨，意向性也能夠確保其規(guī)則和意義。這一原則同樣適用于組織對(duì)話。無(wú)論何時(shí)，公司內(nèi)部溝通流程中產(chǎn)生的多種聲音必須聚攏到統(tǒng)一版本的溝通意圖上。換句話說(shuō)，在公司內(nèi)部延伸開來(lái)的對(duì)話，應(yīng)該反映出與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的共同語(yǔ)言。

　　意向性與組織對(duì)話的其他三要素的關(guān)鍵區(qū)別是：親近感、互動(dòng)性和包容性都旨在促進(jìn)公司內(nèi)部信息和觀點(diǎn)的流動(dòng)，而意向性卻讓這一過(guò)程有所閉合。這讓領(lǐng)導(dǎo)和員工從討論和辯論的來(lái)來(lái)往往中得出與戰(zhàn)略相關(guān)的智慧。

　　對(duì)話的意向性要求領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)戰(zhàn)略原則，不僅要開誠(chéng)布公，還要清楚明晰，從而獲得員工的認(rèn)同。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)可與員工就指導(dǎo)高管決策的愿景和背后邏輯進(jìn)行廣泛、深入的溝通，從而讓各級(jí)員工對(duì)公司在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所處位置了如指掌。總之，他們?cè)诮M織戰(zhàn)略方面會(huì)變得更為精通。

　　無(wú)論你是否意識(shí)到，每個(gè)公司里都會(huì)有對(duì)話在上演。一直以來(lái)就是如此。但今天，對(duì)話卻具有了穿透公司墻壁的魔力，它脫離你的掌控。明智的領(lǐng)導(dǎo)必須順勢(shì)而為，找到運(yùn)用對(duì)話的辦法，管理信息的流動(dòng)。單向的廣播式信息傳遞已成明日黃花，老套的營(yíng)銷材料再無(wú)用武之地。如果溝通具有親近感、互動(dòng)性、包容性和意向性，員工們肯定會(huì)樂(lè)于傾聽。

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司的競(jìng)爭(zhēng)源于為我們工作、為企業(yè)工作的人。并且，他們的敬業(yè)度越大，他們的效率就會(huì)越高。所以，在21世紀(jì)里，恰當(dāng)?shù)膶?duì)話、與員工保持緊密的聯(lián)系就顯得更為重要。

　　鮑里斯?格魯斯伯格(Boris Groysberg)邁克爾?史林德(Michael Slind)|文