編者按

　　說到高效，我們通常會歸結(jié)到一個人具體會有哪些習(xí)慣和行為。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，是否能真正地達到“高效”，還得依賴團隊成員或下屬員工，即領(lǐng)導(dǎo)的工作能否按時完成取決于下屬。如何領(lǐng)導(dǎo)員工及時且高效地完成工作任務(wù)呢?研究發(fā)現(xiàn)，如果把人際交往能力與其他能力很好地結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者就有機會展現(xiàn)出最高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

　　我是一名教授。要成為一位成功的教授，智力、專業(yè)知識和專注力都是必不可少的。但是，我的很大一部分工作的性質(zhì)已經(jīng)變了――我得管理好我的實驗室以及在實驗室里工作的這些人。我的工作能否完成取決于他們的工作能否完成，而他們的工作能否完成又取決于我對我們的需求與動機的理解，取決于我為他們創(chuàng)造的工作環(huán)境。

　　在一個龐大的機構(gòu)――加利福尼亞大學(xué)工作并管理一個研究團隊，這既是一種詛咒，也是一種祝福。之所以說是詛咒是因為我們必須學(xué)會應(yīng)付無窮的官僚主義和繁文縟節(jié);說是祝福是因為除了可以與一大批杰出學(xué)者、青年才俊共事之外，我們團隊更像一個大家庭。大家相處愉快，可以給實驗室的高效運作帶來巨大的好處。

　　不幸的是，大多數(shù)企業(yè)，特別是大型企業(yè)，在絕大多數(shù)時間都無法成為所有員工的“家庭”。但對于絕大多數(shù)成年人來說，在某個企業(yè)機構(gòu)里與他人共事是一種無法逃避的狀態(tài)。企業(yè)機構(gòu)是社會增長的引擎，也是人們在清醒狀態(tài)下待得最久的地方。然而大多數(shù)企業(yè)機構(gòu)都沒有正確看待“社交”這個問題，它們不像家庭，也不愿意在人們的社交圈中發(fā)揮積極作用。

　　企業(yè)與管理者對員工的要求不過是準(zhǔn)時上班，努力工作，而且不會隨便辭職。為了達到這個目標(biāo)，他們通常采用的方法是：加工資。如經(jīng)濟學(xué)家科林?凱莫勒所寫的：“經(jīng)濟學(xué)家假設(shè)，人們不會無償為你工作。只有在工作業(yè)績越高收入水平也越高的條件下，他們才會更努力、更長久、更高效地工作?！?

　　在一定情況下，金錢激勵的確會改善績效，但它不會一直是萬金油。一項關(guān)于“員工更愿意選擇加薪還是選擇一個更好的老板”的調(diào)查顯示，有2/3點受訪者表示希望有一個更好的老板而不是更高的薪水。

　　有些經(jīng)理會認為，自己不討員工喜歡是不可避免的，這是為實現(xiàn)產(chǎn)出最大化而付出的必要代價。但根據(jù)蓋洛普調(diào)查的評估，在美國，每年因經(jīng)理―雇員關(guān)系不佳導(dǎo)致的效率損失高達3600億美元。不快樂的員工肯定會在工作中偷懶，而且難以被監(jiān)督;同時他們幾乎不可能積極投身于創(chuàng)新活動，也不會主動與別人分享新的想法。

　　社交動機和社交技巧是一位領(lǐng)導(dǎo)者取得成功的重要條件嗎?

　　領(lǐng)導(dǎo)力研究專家約翰?曾格向做過一項調(diào)查。他向數(shù)千名員工發(fā)放了問卷，要求他們對自己的老板進行打分。曾格發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他根據(jù)受訪者的打分完成了對老板的分類――偉大的老板(前20%)、不錯的老板(中間60%)和差老板(后20%)，就可以相當(dāng)準(zhǔn)確地預(yù)測這些老板背后企業(yè)的各種績效指標(biāo)了，包括利潤、員工滿意度、營業(yè)額，以及客戶滿意度等等。

　　曾格提出了一個人想要成為偉大領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的五大“領(lǐng)導(dǎo)能力”：

　　個人能力(智力、解決問題的能力、專業(yè)知識和充分的培訓(xùn));

　　注重結(jié)果(大力推進各種項目，并最終完成項目);

　　強大的人格(完整且真誠);

　　領(lǐng)導(dǎo)組織變革的能力;

　　人際交往能力。

　　曾格還闡述了怎樣才能將不同的領(lǐng)導(dǎo)能力結(jié)合起來，提高整體領(lǐng)導(dǎo)水平。他發(fā)現(xiàn)，如果把人際交往能力與其他能力很好地結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者就有機會展現(xiàn)出最高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

　　曾格發(fā)現(xiàn)，即使員工對某位經(jīng)理“注重結(jié)果”這種領(lǐng)導(dǎo)能力(即一個人能夠把事情高效完成的能力)的打分非常高，這位經(jīng)理的總分排名進入前10%的機會仍然相當(dāng)?shù)?只有14%)。然而，如果除了“注重結(jié)果”這項能力的得分很高之外，這位經(jīng)理“構(gòu)建良好人際關(guān)系”的能力的得分也很高，那么他最終被評為“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”的可能性就會立即飆升到72%。

　　從根本上說，這是因為社交能力能夠大幅度提高其他能力的價值――社交能力強的領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好地處理員工的社會反應(yīng)和情緒反應(yīng)。當(dāng)員工未能恰當(dāng)?shù)赝瓿勺约旱墓ぷ鲿r，領(lǐng)導(dǎo)者糾正他們的方式表現(xiàn)出很大的差異性。社交能力強的領(lǐng)導(dǎo)會用體諒、支持性的方式進行糾正;社交能力弱的則可能用非常生硬的方式進行糾正，從而使員工感覺自己被否定、被拒絕，使得他們失去衷心改正的意愿，甚至可能影響其未來工作的積極性。

　　為什么很少有人因為出眾的社交能力而被選為領(lǐng)導(dǎo)?

　　社交能力對領(lǐng)導(dǎo)的成功非常重要，但遺憾的是，大多數(shù)公司并沒有將社交能力的高低作為衡量管理人員和高層經(jīng)理能力的標(biāo)準(zhǔn)。出版過數(shù)本研究世界500強企業(yè)著作的大衛(wèi)?洛克說：“我總會從一些大公司中聽到一些人對此表示擔(dān)憂：’技術(shù)越強的人，社交能力似乎越弱，當(dāng)這些人成為管理者貨領(lǐng)導(dǎo)者時，事情就埋下隱患了?！?

　　很多情況下，一個人之所以被推上管理者的崗位，往往是因為他在一個非管理職位上的表現(xiàn)非常出色：他是那個技能卓越、最具聰明才智的團隊成員。例如，假設(shè)有十幾位工程師在某位經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下組成了一個團隊，有一天，這個經(jīng)理離職了，團隊出現(xiàn)了管理層真空，那么高層可能很自然地從這十幾位工程師中選出最成功的一位擔(dān)任經(jīng)理一職。

　　而在一項由管理研究集團(Management Research Group)和神經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)力研究所聯(lián)合主持的問卷調(diào)查中，數(shù)千名員工回答了一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力的問題。根據(jù)他們的老板和同事的打分，雖然有超過50%的人都被認為擁有“專注目標(biāo)”的能力，但是被認為同時擁有“專注目標(biāo)”能力和人際交往能力的人卻不到1%。

　　根據(jù)曾格的分析，我們知道同時擁有這兩種能力是一個成功領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的條件。但也很顯然，大多數(shù)企業(yè)既沒有致力于將同時擁有這兩種能力的人挖掘出來，也未曾嘗試通過企業(yè)文化或相關(guān)培訓(xùn)來培養(yǎng)這種領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　為什么企業(yè)在選擇領(lǐng)導(dǎo)時，并不那么重視他們的社交能力呢?

　　其中一個原因是，一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的心理表征――他看上去是什么樣子的，與實際上使他成為成功領(lǐng)導(dǎo)者的的因素相去甚遠。

　　羅伯特?洛德研究了幾十年人們對于領(lǐng)導(dǎo)者的看法。他在一篇文獻綜述中，總結(jié)了各種與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)的特征，最終確定了人們最常提到的“領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)”。洛德發(fā)現(xiàn)，“智慧相”、“支配傾向”和“陽剛之氣”得到了一致的高度評價，但社交能力并沒有得到重視。

　　因此，人們通常認定領(lǐng)導(dǎo)者是充滿智慧和力量，而不是擁有強大的社交能力。這種看法無疑會影響企業(yè)的聘用決策。

　　但如果一個人習(xí)慣于從非社會連接性角度思考領(lǐng)導(dǎo)力問題，他自己的社會心智會受到抵制，進而對周圍發(fā)生的事情不敏感，也很少會去思考自己的行為和他人行為的社會意義。很多時候，當(dāng)一個團隊成員說自己在推進項目時遇到了困難，其言下之意往往是他在與團隊其他成員合作的過程中遇到了困難。如果團隊的領(lǐng)導(dǎo)者是一個社會化程度很高的人，他就會意識到自己團隊內(nèi)部的協(xié)作機制需要調(diào)整，而不是過分關(guān)注團隊成員是否需要更多的個人培訓(xùn)(以便勝任工作)。

　　最好的老板了解并關(guān)心團隊所有成員的社會動機。老板們必須促成自己與團隊所有成員之間、團隊內(nèi)部之間、團隊與外界之間的社會連接，這對團隊的成功至關(guān)重要。更好的溝通能夠減少團隊成員之間的誤解，將各種問題消滅在萌芽狀態(tài)。同時，只要成員更加認同自己的團隊，就能促成一種融洽的氛圍，使每個人都能更多地思考如何才能更好地為團隊服務(wù)，而不是只考慮自己。

　　作為社會性動物，我們天生就有條件做到這一點――只要我們真正認同自己的團隊。請致力營造個人對群體的認同感和依賴感吧!這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。

作者：馬修?利伯曼