介紹：

錢國新（Owen Qian）

外灘商學(xué)院智庫成員，智領(lǐng)薈(VHR)會長、私董功場事業(yè)合伙人、企業(yè)顧問、教練、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師

華東師范大學(xué)和上海外國語大學(xué)MBA兼職導(dǎo)師、上海財經(jīng)大學(xué)和浙江理工大學(xué)企業(yè)導(dǎo)師

前言

有人認為HR應(yīng)該是“生意人”？也有人認為HR不應(yīng)該是“生意人”？為什么？

首先我們先定義一下三個詞：

（1）HR：指企業(yè)的人力資源管理從業(yè)者；

（2）HR部門：指企業(yè)的人力資源管理部門；

（3）生意人：也就是“商人”，按百度說法是“指專業(yè)從事商品交易或商業(yè)活動的人士”。

但我把“生意人”總結(jié)為有如下特點：

（1）以客戶/用戶為中心，提供用戶所需的產(chǎn)品與服務(wù)；

（2）所提供的產(chǎn)品或服務(wù)能夠為他人帶來價值，同時也能“贏利”，或產(chǎn)生社會價值；

（3）可持續(xù)。

如果對照以上“生意人”的特點，不難發(fā)現(xiàn)，HR應(yīng)該是個“生意人”。不管是企業(yè)內(nèi)哪個部門都是以“客戶”為中心的，HR的客戶既有老板、業(yè)務(wù)部門/Line Manager，也有員工。我們不是說“員工體驗”嗎？“員工體驗”就是以員工為中心，讓員工有歸屬感、責任感、自豪感。

對照“生意人”的特點，HR最缺的是“效益”、“贏利”意識和行動。在我擔任HR主管的這么多年里，并且接觸到大部分HR，很少有人談怎么為組織創(chuàng)造效益、怎么為企業(yè)持續(xù)贏利提供支持。

其實，在我看來，HR之所以很少有人是“生意人”，其根源在于我們對“HR管理”的錯誤理解，以及對“HR”的錯誤理解。

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首先，受“科層制”影響，將“人力資源”設(shè)為“獨立”部門，這是極大的錯誤。

企業(yè)的每項經(jīng)營活動都存在著“HR管理”，需要多少人？怎樣實現(xiàn)最佳配置？怎樣調(diào)動勞動者的積極性？怎樣讓經(jīng)營的效率更高？等等。

但是，我認為，自從“人力資源”成為“科層制”一個獨立的組織后，造成了“HR部門”與業(yè)務(wù)經(jīng)營部門隔裂，造成“HR”不關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，也不把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與HR的績效綁定起來。

就以“招募人”為例，過去，一個大規(guī)模的企業(yè)/組織因其需要的人員有其共性，比如，崗位有其清晰的定義，能力要求也比較清楚，再加上需求持續(xù)存在，為此，大部分企業(yè)會將“招募人”交給一個專門部門、或?qū)ｉT人員去做。現(xiàn)在各企業(yè)中存在的“HR部門”都是在做其他業(yè)務(wù)運營部門“共性的”人力資源事務(wù)。這樣的做法，在大規(guī)模的企業(yè)有一定的“效率”優(yōu)勢。但是，現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部組織都在往“小團隊”方向發(fā)展，這種將“人力資源管理”設(shè)為“獨立部門”的做法就不一定妥了?？上驳氖?，已經(jīng)有不少企業(yè)在調(diào)整“HR部門”的設(shè)置了，比如，華為把原來的人力資源部門拆分為“總干部部”和“人力資源部”；阿里巴巴早就探索實施了“政委制”，將人力資源管理下沉到一線。還有將“HR部門”改稱為“員工體驗部”等等。

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其次，把“人力資源管理”歸結(jié)為“選、育、用、留”，或者分為“人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬與福利、員工關(guān)系”六大模塊也是個錯誤。

“選、育、用、留”也好，“六大模塊”也好，是人力資源管理的一部分共性內(nèi)容，絕不是“人力資源管理”的全部內(nèi)容，怎么創(chuàng)建企業(yè)文化、構(gòu)建企業(yè)雇主品牌、內(nèi)外部溝通、組織設(shè)計、推進合伙制、股權(quán)激勵…….等等都是人力資源管理的內(nèi)容。

正因為我們將人力資源管理的范圍定義得過于狹窄，造成了老板對HR不滿意，老板想做的HR沒做，老板覺得無關(guān)緊要的，HR卻在“悠然自得”地做。在老板看來，企業(yè)里大大小小的事都跟HR有關(guān)，HR應(yīng)該有超強的工作能力，但我們傳統(tǒng)的教育及長期以來形成的“套路”，HR還是停留在“選育用留”、“六大模塊”上。

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第三，把HR歸為“費用部門”也是個錯。

在不少企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有“profit center”（利潤中心）和“cost center”（費用中心），HR部門就屬于cost center，也就是說HR部門是個“花錢”部門，可能也是因為這種分法，造成HR的服務(wù)不以“是否賺錢”來衡量的。

事實上，HR提供的每一項服務(wù)/產(chǎn)品都應(yīng)該是有價值的，都可以“計價”，我非常同意《管理的邏輯》（丁暉、顧立民著）一書中提出“一切均生意”的觀點。既然是HR企業(yè)內(nèi)部一個部門，HR提供的產(chǎn)品、服務(wù)都應(yīng)該、也都可以“計價”，HR部門與其他部門是生意關(guān)系。外包服務(wù)的流行，讓企業(yè)內(nèi)部的“人力資源部門”其收費價格、質(zhì)量、服務(wù)水平可以與市場對比。

為此，我曾在一個企業(yè)了推行所有部門獨立核算，部門與部門之間通過“收費服務(wù)”來衡量績效，每個部門都有自己的“損益表”，有贏利的可以作為獎金共同分享，虧損的部門成員共同承擔。結(jié)果業(yè)務(wù)部門很歡迎這種方式，但“人力資源部門”和一些HR不喜歡這種方式，強調(diào)種種理由不適合。

我之所以推行所有部門以“收費服務(wù)”、每個部門有自己的“損益表”，實際上它會帶來非常多的好處：

1、衡量一個部門、一個人是不是受歡迎、被需要，“收了多少費”（賺了多少錢）是一個非常靠譜的方法。

我非常欣賞芬尼克茲用“人民幣票選總經(jīng)理”的做法，他們在推進企業(yè)“裂變式創(chuàng)業(yè)”過程中，就以誰獲得投資金額最多，誰當總經(jīng)理。因為，當有人愿意為某個創(chuàng)業(yè)項目投錢，特別是還存在風(fēng)險、還不知道能不能贏利的時候，那證明一定是投錢的看好了某人，覺得某人靠譜。否則，現(xiàn)在一般人是不會輕易砸錢的。

2、能不能收到錢、能不能贏利，也反映了“人力資源部門”或者HR提供的產(chǎn)品、服務(wù)是不是受歡迎，是不是有競爭力。

以前HR推出的產(chǎn)品或服務(wù)，不管業(yè)務(wù)部門歡不歡迎、愿不愿意，HR靠“尚方寶劍”強推，其效果可想而知。而一旦實行市場化機制，不論內(nèi)部、外部，業(yè)務(wù)部門所需要的人力資源服務(wù)可以根據(jù)“產(chǎn)品”競爭力、服務(wù)的水平、收費價格等來選擇，實際上也是優(yōu)勝劣汰，產(chǎn)品競爭力強的、服務(wù)好的，而收費又是合適的，那一定受到歡迎，從而在競爭中勝出。相反，沒有競爭力的，自然淘汰。

3、收費、賺錢能力也反映了人品、溝通能力、反應(yīng)速度等綜合能力。

從市場實踐看，以前的“吃皇糧”部門一旦轉(zhuǎn)成“吃市場飯”，其能力也必須提升，像溝通能力，“生意”都是要靠溝通一筆一筆獲得的，誠信、快速響應(yīng)等素質(zhì)和能力成為必備。

另外，從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場后，對用戶的需求洞察能力也很關(guān)鍵，你要知道用戶想要什么，我們能提供什么，而不是我能提供什么，就推出什么。

4、“收費”、獨立核算也培養(yǎng)了HR的經(jīng)營思維和能力。

以前HR不需要關(guān)心HR部門是否贏利，企業(yè)內(nèi)也沒有這樣的衡量機制，但一旦HR部門要靠自己的產(chǎn)品、服務(wù)來“養(yǎng)活自己”、獲取利潤的話，其經(jīng)營意識、能力比較需要不斷提升。關(guān)注客戶、提升服務(wù)就不會成為一句空話，因為，沒有用戶會為沒有價值的服務(wù)買單。

企業(yè)經(jīng)營的核心是“經(jīng)營人”，既然“經(jīng)營人”是企業(yè)經(jīng)營的很重要方面，那“生意能力”一定是個重要方面。

好在這幾年隨著阿米巴、人單合一、合伙制做法的不斷普及，大家對“生意”的意識也越來越強，我還特別贊賞海爾的“人單合一”，所謂“人單合一”就是將員工創(chuàng)造的價值與用戶所需的價值“合一”起來衡量。

未來，我有充分的信心預(yù)見，人力資源管理會將用戶、員工連接在一起，HR的生意思維和能力是HR生存的前提條件，而缺少生意思維和能力的必將淘汰。