作者：TII_Vivian

來源：簡書

 

騰訊擁有員工3萬人，平均年齡只有27歲，如何管理好這支3萬人的年輕隊(duì)伍，無疑是企業(yè)管理上的一個難題，也是中國企業(yè)界和管理界研究的熱門課題?！厄v訊之道》一書為我們系統(tǒng)梳理和總結(jié)了騰訊管理的方法論，介紹了它充分自治的宏觀管理：大三層金字塔模型，以及它教練輔道式的微觀管理：小三層金字塔模型。

 

宏觀，是方向；微觀，是實(shí)操。

 

1.宏觀管理：大三層金字塔

 

 

在騰訊的組織管理架構(gòu)中，位于金字塔頂端的是總辦，這是一個沿用下來的稱呼，全稱為總經(jīng)理辦公室；接下來是各個事業(yè)群，事業(yè)群由很多業(yè)務(wù)部門組成；位于底層的業(yè)務(wù)部門則負(fù)責(zé)承擔(dān)一塊或幾塊具體的業(yè)務(wù)工作。

 

騰訊的總辦是一個獨(dú)特的管理機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)最高的管理決策小組。一般由高級執(zhí)行副總裁及其以上職位組成，負(fù)責(zé)把控企業(yè)的戰(zhàn)略方向、轉(zhuǎn)型方向、重大架構(gòu)調(diào)整，以及開放戰(zhàn)略、連接策略等對企業(yè)影響至關(guān)重要的問題。此外，他們還要把握產(chǎn)品方向，以及在跨事業(yè)群合作時(shí)處理協(xié)調(diào)等工作。

 

 

作為騰訊的最高指揮部，總辦由馬化騰、劉熾平、劉勝義、任宇昕、James Mitchell、吳宵光、張近東、湯道生、陳一舟、盧山、張小龍等這些高層組成。處理具體業(yè)務(wù)事項(xiàng)時(shí)，還會包括承擔(dān)具體業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)事業(yè)群負(fù)責(zé)人。

 

從成員的身份上可以看出，騰訊總裁辦在某種程度上扮演了投資人和協(xié)調(diào)人這兩個關(guān)鍵的角色。

 

在開放戰(zhàn)略下，騰訊的各個業(yè)務(wù)部門有點(diǎn)像是一個個創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)他們要去開拓、組建新業(yè)務(wù)，又或是爭取更多資源時(shí)，都需要向總辦匯報(bào)。在客觀分析和據(jù)理力爭獲得認(rèn)可后，業(yè)務(wù)部門才能得到相應(yīng)的投入。此時(shí)看來，總辦對于業(yè)務(wù)部門來說就是一個投資人。

 

而所謂協(xié)調(diào)人，是指當(dāng)騰訊的各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行跨部門合作，特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)作時(shí)，總辦是要站在中間，統(tǒng)攬全局協(xié)調(diào)各方的。例如當(dāng)年的“3Q大戰(zhàn)”，為了抵抗信息泄露，降低安全風(fēng)險(xiǎn)，需要多個業(yè)務(wù)部門跨部門協(xié)作。在這種對公司影響重大、需要快速決策推進(jìn)的場景下，總辦會承擔(dān)牽頭人的角色，協(xié)調(diào)公司的各個相關(guān)事業(yè)部大力推進(jìn)各項(xiàng)工作。

 

在總辦下面，騰訊設(shè)有七大事業(yè)群。：

互動娛樂事業(yè)群（IEG）：騰訊互動娛樂已成為全球領(lǐng)先的綜合互動娛樂服務(wù)品牌，旗下涵蓋騰訊游戲、騰訊文學(xué)、騰訊動漫等多個互動娛樂業(yè)務(wù)平臺。

 

移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）：目前主要聚焦于四大戰(zhàn)略產(chǎn)品，瀏覽器、安全、搜索、應(yīng)用商店等平臺型業(yè)務(wù)。

 

網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）：以騰訊網(wǎng)、騰訊微博、騰訊視頻三大平臺為核心，致力于成為中國最有影響力的網(wǎng)絡(luò)媒體平臺。

 

社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG）：社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群是以QQ與QQ空間為基礎(chǔ)打造大社交平臺，為用戶提供優(yōu)質(zhì)的通訊與社交網(wǎng)絡(luò)等綜合性服務(wù)。

 

微信事業(yè)群（WXG）：作為時(shí)下最熱門的移動社交平臺，騰訊公司于2011年初推出的微信正在改變?nèi)藗兊臏贤ǚ绞胶蜕罘绞健?/p>

 

企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）：企業(yè)發(fā)展事業(yè)群是騰訊新業(yè)務(wù)孵化和專業(yè)支撐平臺，負(fù)責(zé)各項(xiàng)騰訊新業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的培育拓展；同時(shí)為騰訊各大業(yè)務(wù)提供戰(zhàn)略及專業(yè)支持。

 

技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）：技術(shù)工程事業(yè)群為騰訊提供互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)全方位的運(yùn)營解決方案和服務(wù)支持，擁有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的基礎(chǔ)架構(gòu)云運(yùn)營平臺、云數(shù)據(jù)處理平臺、互聯(lián)網(wǎng)海量應(yīng)用支撐服務(wù)平臺，為億級用戶提供云計(jì)費(fèi)服務(wù)和安全保障。

 

可見，騰訊對于這7個事業(yè)群的劃分更偏向于獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，并各有側(cè)重。其中，IEG互動娛樂事業(yè)群、SNG社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群、WXG微信事業(yè)群、OMG網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群進(jìn)和MIG移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群承擔(dān)著公司營收的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。而TEG技術(shù)工程事業(yè)群為其他所有事業(yè)群提供基礎(chǔ)的技術(shù)支撐，CDG企業(yè)發(fā)展事業(yè)群則負(fù)責(zé)騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展和戰(zhàn)略投資等外延型工作。當(dāng)然，各事業(yè)群之間也會有很多合作，共同組成了騰訊的核心骨架。

 

事業(yè)群之下，是實(shí)際承擔(dān)具體業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部門。他們也是一些相對獨(dú)立的部門，承擔(dān)著具體某一款產(chǎn)品，或相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、推廣。這些部門通常會承擔(dān)每年的具體KPI指標(biāo)，需要定期檢視產(chǎn)品數(shù)據(jù)，同步運(yùn)營現(xiàn)狀。在IEG中負(fù)責(zé)游戲的部門，習(xí)慣于自稱為工作室。

 

騰訊的管理制度讓這些獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)部門有著自己充足的發(fā)展空間和自治權(quán)利，就連總辦也只是指出宏觀的戰(zhàn)略方向，比如“連接”或者“開放”等公司級戰(zhàn)略，對具體業(yè)務(wù)并不會過多干涉。所以他們可以自由選擇業(yè)務(wù)方向、開發(fā)產(chǎn)品，而跨部門之間的協(xié)作、牽扯等事情卻很少。當(dāng)然，這并不意味著業(yè)務(wù)部門的絕對自由，具體的管理工作還是得由業(yè)務(wù)部門所在的事業(yè)群執(zhí)行。

 

綜上所述，騰訊的每個業(yè)務(wù)部門在其成為了自身成本和利潤中心后，更像是一家獨(dú)立的公司；事業(yè)群則是由多家公司組成的集團(tuán)；而由這些事業(yè)群集團(tuán)和眾多投資公司組成的騰訊，則相當(dāng)于一個互聯(lián)網(wǎng)世界的帝國。

 

2.微觀管理：小三層金字塔

宏觀層面，騰訊采用的是大三層金字塔的組織架構(gòu)支撐大局；而進(jìn)入微觀層面，這種金字塔結(jié)構(gòu)式的三層次組織劃分依然存在，并且有一段時(shí)間甚至還存在于每個業(yè)務(wù)部門之內(nèi)。

 

騰訊業(yè)務(wù)部門的小三層金字塔如是劃分：部門由總經(jīng)理負(fù)總責(zé)，位于金字塔的頂層，負(fù)責(zé)管理的隊(duì)伍規(guī)模一般有幾十人，多者甚至達(dá)到500人。下面形成了下一層級的若干個業(yè)務(wù)中心或崗位中心，這一層級的領(lǐng)導(dǎo)被稱為總監(jiān)。再以下，位于這個金字塔的底層，是負(fù)責(zé)分工完成具體業(yè)務(wù)的小組，每個小組都由組長及普通員工組成。

 

 

這種模式的組織劃分方式在騰訊內(nèi)部沿襲了多年，對于如何在業(yè)務(wù)部門中劃分中心，也演化出了兩種方式。一種比較傳統(tǒng)，采用偏職能化，也就是根據(jù)業(yè)務(wù)工種或崗位特征劃分，一個業(yè)務(wù)部門通常會下設(shè)研發(fā)中心、產(chǎn)品中心和運(yùn)營中心。

 

另一種方式，業(yè)務(wù)部門內(nèi)的幾十人，為了對抗市場上數(shù)以千計(jì)的競爭對手，保持足夠的產(chǎn)品競爭力，騰訊需要把各個部門拆分，于是產(chǎn)生了偏向業(yè)務(wù)的劃分方式，例如QQ秀產(chǎn)品中心、頁游產(chǎn)品中心等。

 

這種轉(zhuǎn)變可以說是從職能型組織向業(yè)務(wù)型，或者說是向產(chǎn)品導(dǎo)向型組織的轉(zhuǎn)化，更符合騰訊一貫以用戶為中心的經(jīng)營理念。但這種轉(zhuǎn)變并非一蹴而就，或一紙行政文件便可以實(shí)現(xiàn)的。對于某些業(yè)務(wù)部門來說，甚至是一種從根本上發(fā)起的巨變。所以，目前騰訊還處于轉(zhuǎn)型過程之中，一種介于中間形態(tài)的組織結(jié)構(gòu)，也就是新型的強(qiáng)矩陣模式。

 

新型的強(qiáng)矩陣模式是如此運(yùn)作的：當(dāng)業(yè)務(wù)部門研發(fā)一款大型產(chǎn)品的時(shí)候，會下設(shè)若干個子產(chǎn)品，每個子產(chǎn)品又會組成自己的團(tuán)隊(duì)，里面包含產(chǎn)品、開發(fā)、運(yùn)營等功能組成，每個功能都會設(shè)置一位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)橫向拉通，進(jìn)行各個角色的協(xié)調(diào)和計(jì)劃的安排，從而驅(qū)動整個子產(chǎn)品向前的研發(fā)過程。

 

從圖中不難看出，每個子產(chǎn)品部門是一個完整的閉環(huán)，使各部門更加聚合，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)的效率，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部產(chǎn)品的快速決策和調(diào)整。雖然在產(chǎn)品經(jīng)理、或者開發(fā)工程師的層面上，還會去繼續(xù)向原來的研發(fā)中心總監(jiān)匯報(bào)，但是從工作安排和計(jì)劃方式來講，會偏向于子產(chǎn)品驅(qū)動的模式。

 

 

也就是說，這種新型的強(qiáng)矩陣模式兼顧了原來職能化的組織結(jié)構(gòu)，以及新型的偏向于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)，但總體上還是偏向于業(yè)務(wù)的。

 

騰訊充分授權(quán)這一管理制度，在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部做到了延續(xù)。當(dāng)然，子產(chǎn)品的項(xiàng)目經(jīng)理還會層層傳導(dǎo)自己手中的權(quán)利，讓每一名員工都有極大地自主空間。

 

通過這樣的組織架構(gòu)，騰訊業(yè)務(wù)部門得以實(shí)現(xiàn)快速支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)滿足以業(yè)務(wù)為單位，聚焦到同一個業(yè)務(wù)上快速調(diào)整、快速研發(fā)的需求。

 

3.“大三層金字塔”讓最了解用戶的人做決策

在“大三層金字塔”組織架構(gòu)下，騰訊采用的管理方式是——對業(yè)務(wù)部門最大限度的授權(quán)。

 

（1）小工作室的大權(quán)力

騰訊的COO任宇昕非常反對墨守常規(guī)，他更喜歡的是最大限度的管理授權(quán)。因?yàn)轵v訊相信，只有真正面向于用戶，離用戶最近的人，才是最了解用戶的人，才能做出最正確的判斷。這與傳統(tǒng)企業(yè)里面大都領(lǐng)導(dǎo)定項(xiàng)目，員工去執(zhí)行的程序是截然相反的。

 

在他的極力推動下，騰訊首先在互娛內(nèi)部試行獨(dú)立的工作室組織模式。工作室團(tuán)隊(duì)管理者對成果全權(quán)負(fù)責(zé)的同時(shí)，被給予了人力、財(cái)務(wù)等最大幅度的授權(quán)，每個工作室僅設(shè)立利潤率為考核目標(biāo)。只要以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提，各種數(shù)值的健康程度，以及進(jìn)一步?jīng)Q策等工作都由工作室獨(dú)立完成，無需申請、審批，只需報(bào)備即可。各級工作人員也都可以在自己職權(quán)的范圍內(nèi)，以不傷害公司利益為前提自由決策。所以，整個過程的效率非常之高。

 

當(dāng)然，高層也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室，部分決策需要經(jīng)過審批才能被執(zhí)行；而表現(xiàn)差勁的工作室則需重新制定相應(yīng)的整改計(jì)劃。

 

同樣，業(yè)務(wù)部門中員工個人的工作目標(biāo)也不需要層層下達(dá)，而是自己制定，再定期由部門上報(bào)，讓上一級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)即可。因?yàn)橹挥袉T工才真正了解自己的現(xiàn)狀和下一步發(fā)展的目標(biāo)，并能充分考量自己的能力和手中的資源，這樣定制出來的目標(biāo)非常“靠譜”。當(dāng)然，對于員工自己制定的目標(biāo)，也要有充分討論的空間，畢竟整個公司還要有一個總體的進(jìn)度規(guī)劃，不過最終主導(dǎo)進(jìn)度的權(quán)利，絕大多數(shù)還是掌握在業(yè)務(wù)部門手中。

 

通過充分的授權(quán)，騰訊的業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)了最小閉環(huán)的管理工作，他們可以根據(jù)自身現(xiàn)狀數(shù)據(jù)與目標(biāo)利潤率，通過衡量資源，以及自己確定的核心指標(biāo)（同時(shí)在線數(shù)量、新進(jìn)、留存等）來決定自己當(dāng)下要采取的策略。

 

由于騰訊極度重視數(shù)據(jù)，所有的員工都可以看到產(chǎn)品實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，了解到自己與目標(biāo)的差距，也能夠看到通過努力產(chǎn)生的效果，所以大家更清楚地知道自己現(xiàn)在應(yīng)該為了目標(biāo)做些什么，進(jìn)而做到快速決策，快速調(diào)整。

 

可見，最小閉環(huán)管理，是實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)極速運(yùn)轉(zhuǎn)、高效研發(fā)的重要組成部分。

 

（2）產(chǎn)品來源于底層部門的孵化

騰訊對于業(yè)務(wù)部門的充分授權(quán)，不僅體現(xiàn)在管理、經(jīng)營、人事、財(cái)務(wù)等方面，更包括了其對于產(chǎn)品研發(fā)的充分自由。

 

產(chǎn)品剛立項(xiàng)時(shí)，騰訊高層管理者會給業(yè)務(wù)部門極大的空間，沒有任何流程和規(guī)范的束縛，員工可以全速往前跑，產(chǎn)品可以如“草莽”一般野蠻生長。

 

直到產(chǎn)品正式上線后，公司才會提出一些基于經(jīng)驗(yàn)的規(guī)范性條款，例如數(shù)據(jù)指標(biāo)等來約束產(chǎn)品，保證其可持續(xù)性和健康度。不過在這一監(jiān)控過程中，業(yè)務(wù)部門仍然有很大的自由度來自主決策，領(lǐng)導(dǎo)絕大多數(shù)時(shí)間都在旁觀，除非發(fā)現(xiàn)了問題，才會找到團(tuán)隊(duì)給予建議。

 

微信的出現(xiàn)就是一個很好的例子。剛開始的時(shí)候，張小龍看到國外出現(xiàn)一些同類軟件，覺得如果推出微信會很有市場，于是便找了幾個剛畢業(yè)的大學(xué)生，憑著一股沖勁，摸索著做出了微信的第一個版本。而當(dāng)時(shí)，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)注這款產(chǎn)品。微信上線后，市場效應(yīng)超乎想象，于是張小龍便調(diào)動出部門內(nèi)更多的資源投入其中。隨后，當(dāng)微信取得了爆發(fā)式的增長并引起廣泛的關(guān)注后，騰訊的高層才高度重視起來，并立即集中各種資源協(xié)同作戰(zhàn)，締造了我們今天的這款國民級產(chǎn)品。

 

盡管在“草莽”階段團(tuán)隊(duì)的壓力會很大，因?yàn)楹芏鄸|西需要自己去摸索，但是騰訊的員工有一個共同的感受：這一階段是整個項(xiàng)目最開心的時(shí)期。因?yàn)樵?ldquo;草莽”階段，大家想做啥就做啥，沒有人會來過問。但等項(xiàng)目冒尖了，正式開跑起來了，很多管理制度也就來了，像KPI考核、日活用戶要到達(dá)多少等，領(lǐng)導(dǎo)還會時(shí)不時(shí)地巡視，讓項(xiàng)目避開雷區(qū)。

 

騰訊給予產(chǎn)品“草莽”階段的生長，和我們提到的“動態(tài)運(yùn)營”如出一轍，不是說在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中一刀切，硬性規(guī)定發(fā)展軌跡，而是在初期的時(shí)候靈活對待。只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)了自由與管理的平衡。

 

4.“大三層金字塔”充分激發(fā)組織活力

給予業(yè)務(wù)部門自由度，相當(dāng)于賦予了他們權(quán)利；但優(yōu)秀的管理在于給予自由度的同時(shí)也要給予壓力，讓業(yè)務(wù)部門承擔(dān)起必要的義務(wù)。如此，才能真正讓產(chǎn)品頂破土層、冒出嫩苗。騰訊給予業(yè)務(wù)部門的壓力，就是競爭。

 

（1）業(yè)績的競爭

在足夠大的自由度下，騰訊的各業(yè)務(wù)部門，特別是各個游戲工作室之間，會面臨強(qiáng)烈的排名壓力，如績效排名、業(yè)績排名等等，特別像是游戲里面的成績排行榜一樣。在這種壓力的驅(qū)動下，員工們?yōu)榱巳〉酶玫拿?，會非常地拼，盡一切努力地去做產(chǎn)品。

 

（2）人才的競爭

騰訊特別鼓勵內(nèi)部人才之間的相互流動，在其初期的時(shí)候就提出了“內(nèi)部人才市場”戰(zhàn)略，即普通員工如果愿意申請調(diào)動業(yè)務(wù)部門，原業(yè)務(wù)部門只能同意不能駁回。

 

在員工獲得非常大的自由度的同時(shí)，各個業(yè)務(wù)部門的主管則面臨了巨大的壓力，他們除了要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把產(chǎn)品做好以外，還要給員工足夠大的回報(bào)和希望，才能留得住人才。

 

（3）同行的競爭

在騰訊實(shí)行開放戰(zhàn)略后，內(nèi)部產(chǎn)品要與外部產(chǎn)品進(jìn)行公平競爭，并不會因?yàn)樽陨碣N有企鵝的標(biāo)簽就能獲得更多的資源和扶持。這也就逼迫著內(nèi)部團(tuán)隊(duì)不斷地激發(fā)自己的創(chuàng)造力，去打贏與外部競品之間的戰(zhàn)爭。

 

正是這種無處不在的競爭，催生了騰訊更多的創(chuàng)造力，取得了更多意想不到的成績。

 

在充分授權(quán)、充分競爭的宏觀管理模式之下，騰訊通過大三層金字塔的組織架構(gòu)，成功激發(fā)出了公司極強(qiáng)的創(chuàng)造力和業(yè)務(wù)沖刺能力，并因而贏得了源源不斷上漲的空間。

 

5.“小三層金字塔”讓員工一起戰(zhàn)斗

在互聯(lián)網(wǎng)世界里打拼，加班是一種常態(tài)。在騰訊，各團(tuán)隊(duì)里面的項(xiàng)目經(jīng)理和各級經(jīng)理、總監(jiān)都是和員工一起加班的。大家擠在一個戰(zhàn)壕里一起去戰(zhàn)斗，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)還會帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起討論問題、解決問題。這種以上率下的戰(zhàn)斗模式讓每一個員工都能感覺到安心，從而更有戰(zhàn)斗力。

 

像是當(dāng)年QQ農(nóng)場火爆的時(shí)候，該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和員工經(jīng)常一起工作到晚上11點(diǎn)；如今的微信團(tuán)隊(duì)辦公室里，更是經(jīng)常會看到張小龍帶領(lǐng)員工奮戰(zhàn)到凌晨3點(diǎn)，甚至5點(diǎn)。

 

戰(zhàn)斗在一起的騰訊團(tuán)隊(duì)，每一名員工都有一位導(dǎo)師，每一位領(lǐng)導(dǎo)都會有很多的“學(xué)生”，大家通過“傳幫帶”的方式傳承下來很多經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)大家一起工作時(shí)，經(jīng)驗(yàn)就會在員工間傳承下去，這無疑是一種高效的模式。

 

其實(shí)，由于互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)變化速度非常迅速，讓每個從業(yè)者都很難有時(shí)間來整理沉淀掌握的知識。騰訊的員工同樣如此，他們的經(jīng)驗(yàn)、做法大都是員工在工作時(shí)積累下來，存在自己腦子里的。這種知識被稱為『暗知識』，很多情境下不能準(zhǔn)確和體系化的講解輸出。這種情況之下，教練式的言傳身教顯得更為重要。

 

同時(shí)，教練式輔導(dǎo)的另一個好處就是，大家共同面對層出不窮的問題，不只是“學(xué)員”，就連“教練們”也會得到成長和調(diào)整的機(jī)會，而不是簡單地照搬經(jīng)驗(yàn)。