2019年《財(cái)富》世界500強(qiáng)發(fā)布，小米終于如愿上榜，排名468位，在上榜的全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中排名第7，成為繼京東、阿里巴巴、騰訊之后第4家登榜的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

榜單正式公布后，小米創(chuàng)始人雷軍第一時(shí)間在其微博發(fā)布了這一消息，并表示“雖然很想假裝‘世界500強(qiáng)不算啥’，但按耐不住的激動……”。

騰訊、京東、阿里巴巴和華為進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)，分別耗時(shí)14年、18年、18年和23年。小米僅用了9年便登上了《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，刷新了中國企業(yè)進(jìn)入《財(cái)富》世界500強(qiáng)的記錄。如此快速的發(fā)展，詮釋了對企業(yè)發(fā)展最重要的兩個(gè)字——增長！

“要么增長，要么消亡”通常被視為存在主義的終極命題。今天的企業(yè)不能僅僅依靠維持現(xiàn)狀來獲得回報(bào)，顛覆者伺機(jī)而動，有創(chuàng)造力的員工也不愿意呆在一個(gè)龐大但死氣沉沉的企業(yè)。評判商業(yè)領(lǐng)袖成敗的標(biāo)準(zhǔn)，在于他們是否能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利性增長。

關(guān)于成功商業(yè)背后的增長秘密，我們提出了五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

請永遠(yuǎn)拋棄你腦中關(guān)于成熟產(chǎn)業(yè)的觀念。一旦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何擺脫產(chǎn)業(yè)與市場傳統(tǒng)定義的束縛來進(jìn)行審視，那么，任何產(chǎn)業(yè)（無論這個(gè)行業(yè)的成熟度多高）、任何規(guī)模的任何企業(yè)都有機(jī)會實(shí)現(xiàn)增長。

不惜成本實(shí)現(xiàn)增長，或只為增長而增長都可能促成災(zāi)難。良性增長應(yīng)具有可持續(xù)性、盈利性以及較高的資本使用效率。切勿把犧牲未來收益而獲得的激增的短期銷售額誤認(rèn)為是良性的增長。

增長源于新視角下的靈光一現(xiàn)，而只有當(dāng)每個(gè)人都為領(lǐng)導(dǎo)層的言傳身教所打動時(shí)，增長才會被激發(fā)。

著眼于長期的可持續(xù)增長需要企業(yè)密切注意各項(xiàng)基本因素：成本結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、產(chǎn)品研發(fā)周期、生產(chǎn)效率、持續(xù)改進(jìn)以及其他所有與運(yùn)營優(yōu)勢相關(guān)的因素。

你常會聽到人們認(rèn)為增長就是一個(gè)不斷承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的過程，這是個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。誠然，增長會給決策者個(gè)人帶來風(fēng)險(xiǎn)，提出新的構(gòu)想也需要勇氣。但是基于準(zhǔn)確的顧客需求所制定的可持續(xù)增長戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，將遠(yuǎn)小于你犧牲自身利益重新布局、被動應(yīng)對競爭對手的增長所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

你可以通過兩個(gè)路徑：

▲ Step1：轉(zhuǎn)換思維

傳統(tǒng)的企業(yè)行為模式是：我們生產(chǎn)某些產(chǎn)品；我們將這些產(chǎn)品銷售給我們的客戶；我們的客戶再將產(chǎn)品銷售給最終使用者。

你的公司→你的客戶→最終使用者

這是由內(nèi)而外的思考方式，它會引導(dǎo)我們基于一系列自身優(yōu)勢（核心競爭力、品牌知名度、廣泛分銷渠道）來思考，這是一種由內(nèi)而外的思考方式。“我身處這個(gè)行業(yè)。這個(gè)行業(yè)將會走向何方，以及我怎樣才能在這個(gè)行業(yè)之外賺更多的錢？”

這時(shí)，你其實(shí)是在用現(xiàn)在的思維看未來。

STOP！換一種思路——由外向內(nèi)：

最終使用者→你的客戶→你的公司

這時(shí)，你在關(guān)注需求。人們的實(shí)際需求是什么？他們的需求如何發(fā)生改變？這些改變是否意味著我們正在生產(chǎn)的產(chǎn)品將要被淘汰，或者一些新的需求的產(chǎn)生？我們要采取哪些不同的做法？我們怎樣才能比別人更好地滿足客戶的需求？我們是否可以創(chuàng)造新的需求？

這時(shí)，你是從現(xiàn)有和潛在的客戶的角度來看待企業(yè)，即用未來的思維看待現(xiàn)在。

▲ Step2：自外向內(nèi)定義需求

（1） 從外部尋找環(huán)境中存在的不確定性。

（2） 定義由不確定性為現(xiàn)有客戶或新客戶所創(chuàng)造的需求。

（3） 將這些需求與你的優(yōu)勢相匹配。

▲ Step3：定義一個(gè)持續(xù)的增長路徑

象限A，用現(xiàn)有的需求滿足現(xiàn)有的客戶。不斷地重新細(xì)分市場，學(xué)會以創(chuàng)新的方式來滿足需求的同時(shí)保持降低成本。比如寶潔公司、吉列公司等。

象限B，用現(xiàn)有的需求滿足創(chuàng)造新客戶。比如小米開發(fā)印度、非洲等市場，戴爾最開始向企業(yè)客戶銷售電腦，隨后擴(kuò)展到消費(fèi)者市場。

象限C，科技通常是滿足新客戶的新需求的驅(qū)動力。類似于多元化，比如惠普公司進(jìn)入相鄰的細(xì)分市場——從打印機(jī)到電腦，再到傳真機(jī)。

象限D(zhuǎn)，滿足現(xiàn)有客戶的新需求，這通常是在一個(gè)成熟的市場中實(shí)現(xiàn)突破的最迅速的方法。比如原來銷售硬件設(shè)備的公司，發(fā)現(xiàn)大量的客戶存在相關(guān)的服務(wù)需求，于是公司組建了一個(gè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，將服務(wù)賣給原有的客戶，開辟了服務(wù)市場。

在生物組織中，基因生成了決定結(jié)構(gòu)、組織與成長的RNA分子。在諸如企業(yè)的社會組織中，則由領(lǐng)導(dǎo)者扮演著基因的角色。他們所傳遞的信號將滲透到整個(gè)組織中，他們的思維模式、決策方式和行為風(fēng)格決定了組織內(nèi)其他所有人的行為模式。

增長基因的最基本的組成部分是領(lǐng)導(dǎo)者對于增長所持有的可傳授觀點(diǎn)。它包括能夠驅(qū)動、支持均衡增長的各種商業(yè)構(gòu)想，領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)人們追求增長的能力以及領(lǐng)導(dǎo)者做出艱難抉擇時(shí)的勇氣和魄力。

組織的基因擁有兩個(gè)不可分割組成部分。其中一個(gè)是決策結(jié)構(gòu)，另一個(gè)則是社交結(jié)構(gòu)。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者也有自身獨(dú)有的決策結(jié)構(gòu)，他們即使面對同樣的數(shù)據(jù)也會給出大相徑庭的結(jié)論。強(qiáng)勢的新任領(lǐng)導(dǎo)者的決策結(jié)構(gòu)并不需要很長時(shí)間便能改變組織的思維方式。聰明的人們知道自身該做什么才能在組織中生存。組織的決策結(jié)構(gòu)正是因此發(fā)生了變化。

社交結(jié)構(gòu)比決策結(jié)構(gòu)更加難以界定，同時(shí)可能比決策結(jié)構(gòu)更為強(qiáng)大。就企業(yè)組織來說，社交結(jié)構(gòu)包括權(quán)力與信息所流經(jīng)的非正式網(wǎng)絡(luò)，相當(dāng)于影子組織。社交結(jié)構(gòu)對決策結(jié)果有著絕對的影響。

杰克·韋爾奇對通用電氣公司進(jìn)行的基因重組就是從會議出發(fā)。他制定新的規(guī)矩：所有演講都須脫稿且不經(jīng)演練，而必須以實(shí)事求是為原則，進(jìn)行開誠布公而不受限制的對話。參會者要親力親為，與問題死磕到底，并從多個(gè)角度考慮商業(yè)問題。會議不是為了控制成本，而是為了激發(fā)構(gòu)想。

杰克·韋爾奇每年都與每個(gè)部門舉行為期一整天的會晤。人們將其稱為“會議C”（Session C）。在會議上，相關(guān)部門的人員會向他展示組織的發(fā)展方向與理由。他們談?wù)撏獠凯h(huán)境的變化，毫無顧慮地討論人事問題。韋爾奇在這些會議中所表現(xiàn)出來的個(gè)人風(fēng)格（他所提出的問題，所要求的對話的質(zhì)量）影響了組織內(nèi)許多人的行為。從人們在會議上提出的議題，到他們隨后在自身部門內(nèi)所發(fā)起的對話等方方面面都受到了韋爾奇的感染。

在“會議C”結(jié)束后又會發(fā)生哪些事情呢？組織上下都沸騰起來了。人們迫切想要去了解新的構(gòu)想，都在積極籌備自身部門的“會議C”，想要提前將新的最佳做法納入考慮。CEO自身也會在下一輪“會議C”中引入上一輪“會議C”所總結(jié)的最佳做法。

這就是杰克·韋爾奇成功管理12家處于不同行業(yè)的子公司的秘訣——在所有子公司中都植入相同的決策與社交結(jié)構(gòu)。這也是《財(cái)富》雜志稱他為“最佳社交結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師”的原因。

在增長型企業(yè)，決策結(jié)構(gòu)引導(dǎo)人們自外向內(nèi)地進(jìn)行思考。企業(yè)與外部世界聯(lián)系廣泛，討論幾乎總是圍繞著外部信息——關(guān)于需求與變化、市場現(xiàn)狀與市場趨勢的信息。決策結(jié)構(gòu)旨在通過跨職能團(tuán)隊(duì)和專項(xiàng)工作組等形式促使信息和構(gòu)想進(jìn)行自由快速的流動。

社交結(jié)構(gòu)令每個(gè)人都感覺到自身有潛力去創(chuàng)造出某種增長的機(jī)遇。各層級的人們都明白增長是企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的一部分。他們不斷提出有關(guān)新的市場、新的技術(shù)、新的增長機(jī)遇的問題。從新包裝到相鄰細(xì)分的新產(chǎn)品與新服務(wù)，他們想方設(shè)法提升企業(yè)在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。他們專注于發(fā)展方向，而非其目前的位置。他們的對話反映出創(chuàng)新與觀點(diǎn)的多樣性。他們充滿積極的正能量。

在增長型企業(yè)，增長是始終縈繞在每個(gè)人心頭的主題。思考增長是日常生活的一部分。

30多年前，神父威廉·坎寧安和埃莉諾·喬塞緹斯創(chuàng)辦了一個(gè)向孕婦和嬰兒分發(fā)食品的項(xiàng)目。今天的企業(yè)Focus: Hope是一個(gè)占地30英畝的綜合體，從兒童福利機(jī)構(gòu)到機(jī)械師培訓(xùn)、生產(chǎn)汽車業(yè)零件的營利性業(yè)務(wù)以及制造業(yè)工程師高級學(xué)位授予機(jī)構(gòu)，無所不包。

作為有思想、價(jià)值理念、情感能量和魄力的領(lǐng)導(dǎo)者，坎寧安和喬塞緹斯從外到內(nèi)觀察并制定了他們的增長戰(zhàn)略。他們不斷地發(fā)現(xiàn)新的需求，并通過開發(fā)新的領(lǐng)域擴(kuò)大他們的市場邊界。

他們還創(chuàng)建了一種基因，這種基因如此強(qiáng)大，即使在它魅力超凡的創(chuàng)始人死后，該企業(yè)仍變得比以往更強(qiáng)大。“不要把我的名字加在建筑物或林蔭大道上，”坎寧安神父曾說道，“讓我的事業(yè)生生不息。”我們所謂的坎寧安神父的測試是對你的領(lǐng)導(dǎo)力的終極測試：你離開后，你的組織還會繼續(xù)發(fā)展嗎？