大凡做過零售或?qū)︿N售有一定了解的人，對(duì)盤點(diǎn)都會(huì)有很深的認(rèn)識(shí)和體會(huì)，大大小小的日盤點(diǎn)、月盤點(diǎn)、年度盤點(diǎn)伴隨著整個(gè)運(yùn)營工作，企業(yè)通過盤點(diǎn)了解和掌握庫存情況、盈虧狀況，發(fā)現(xiàn)管理漏洞和改進(jìn)點(diǎn)。零售企業(yè)盤點(diǎn)的是貨物，隨著人才成為企業(yè)最重要資產(chǎn)時(shí)代的到來，越來越多的企業(yè)開始對(duì)人進(jìn)行各種盤點(diǎn)，人力資源的盤點(diǎn)和規(guī)劃成為企業(yè)是否能持續(xù)健康發(fā)展的基石。

全面的人力資源盤點(diǎn)以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以支撐企業(yè)未來2-3年的業(yè)務(wù)發(fā)展需要為基礎(chǔ)，涵蓋組織架構(gòu)盤點(diǎn)、人員能力盤點(diǎn)、人員數(shù)量盤點(diǎn)及人力資源管理的職能能力盤點(diǎn)。

一、如何開展人力資源盤點(diǎn)

如何做盤點(diǎn)，才能使人力資源盤點(diǎn)既全面又不失重點(diǎn)，同時(shí)具有強(qiáng)有力的落地指導(dǎo)性呢？下面通過一個(gè)實(shí)際的人力資源盤點(diǎn)案例進(jìn)行分享。

案例背景：

某無人機(jī)企業(yè)A公司，過去10年一直在航模領(lǐng)域深耕，主要市場在海外并且市場領(lǐng)先；在經(jīng)歷了10余年穩(wěn)步發(fā)展后，兩年前開始轉(zhuǎn)型做無人機(jī)，趕上無人機(jī)飛速發(fā)展和市場大熱的時(shí)代。A公司在自身加快發(fā)展外，還得到國際資本青睞，獲得可觀的風(fēng)險(xiǎn)投資，開始大力開展產(chǎn)業(yè)鏈整合和并購，同時(shí)在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道開拓、團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充方面著力。

這樣的一家企業(yè)，錢不是問題，市場不是問題，最大的問題就是內(nèi)部生產(chǎn)力的問題，也即是能不能持續(xù)研發(fā)出技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品并快速投入市場的問題。所以在新的發(fā)展目標(biāo)確定及國際資本到位后，A公司把提升產(chǎn)能作為重點(diǎn)工作，并大量招聘中高管及研發(fā)人員方面。一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)問題來了：由于人員短時(shí)間內(nèi)增長太快，管理大亂，團(tuán)隊(duì)磨合和內(nèi)部協(xié)同成為很大的問題，產(chǎn)能不升反降。所以，經(jīng)過回顧，在年底來臨之際，A公司決定停下簡單擴(kuò)張，對(duì)公司管理和人員狀況進(jìn)行全面的盤點(diǎn)檢視和規(guī)劃。本文重點(diǎn)分享A公司的人力資源盤點(diǎn)工作。

盤點(diǎn)的主要內(nèi)容：

1、組織架構(gòu)盤點(diǎn)。

在企業(yè)面臨快速發(fā)展和轉(zhuǎn)型階段，整體的組織架構(gòu)能否適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、能否兼顧效率與控制、能否鏈接未來人才發(fā)展的需要是首先需要檢視的。在這樣的思路下，A公司的組織架構(gòu)盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)了三大問題，一是架構(gòu)的寬度和深度不夠，不能支撐進(jìn)一步拓展國際市場和布局國內(nèi)市場，也不能支撐產(chǎn)業(yè)鏈的縱向發(fā)展；二是架構(gòu)的協(xié)同性不夠，當(dāng)前以產(chǎn)品事業(yè)部為基礎(chǔ)的架構(gòu)割裂了不同產(chǎn)品和不同產(chǎn)品部件之間的協(xié)同，也不利于研發(fā)和生產(chǎn)的集中化管理；第三是架構(gòu)沒有考慮到團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)人才培養(yǎng)的問題，在扁平化和高潛人才、接班人培養(yǎng)計(jì)劃方面沒有取得平衡。

2、員工數(shù)量和質(zhì)量盤點(diǎn)。

盤點(diǎn)完組織架構(gòu)并明確調(diào)整方向之后，A公司接著進(jìn)行員工數(shù)量和質(zhì)量的盤點(diǎn)。數(shù)量的盤點(diǎn)主要針對(duì)員工總?cè)藬?shù)、不同結(jié)構(gòu)的員工人數(shù)、不同業(yè)務(wù)板塊和部門的員工人數(shù)等指標(biāo)，盤點(diǎn)下來發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，員工總的人數(shù)特別是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的員工人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要翻番增長；人才結(jié)構(gòu)也不合理，大部分的技術(shù)人才都集中在中間層級(jí)，能引領(lǐng)產(chǎn)品方向的高級(jí)技術(shù)人才和作為人才儲(chǔ)備的初級(jí)技術(shù)人才十分缺乏；同時(shí)，海外團(tuán)隊(duì)、營銷團(tuán)隊(duì)也需要大力擴(kuò)充。

員工質(zhì)量的盤點(diǎn)主要針對(duì)員工專業(yè)能力和核心能力，盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)A公司對(duì)于員工所需要具備的專業(yè)能力要求比較籠統(tǒng)，不符合無人機(jī)領(lǐng)域技術(shù)跨度大、專業(yè)細(xì)分日益加大的特點(diǎn)，需要從專業(yè)崗位設(shè)置和專業(yè)能力要求上進(jìn)行細(xì)化；核心能力方面，A公司沒有勝任力模型，對(duì)全員、不同序列專業(yè)人員以及管理團(tuán)隊(duì)需要具備的核心能力沒有清晰統(tǒng)一的定義，不同的事業(yè)部對(duì)用人有不用同的理解和要求，用人決策以拍腦袋為主，沒有公開公正合理的用人流程和評(píng)估方法，不利于開展公司層面的人才培養(yǎng)和選拔，需要進(jìn)行勝任能力標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建、宣講推廣及落地應(yīng)用。

3、人力資源管理的職能盤點(diǎn)。

人力資源盤點(diǎn)最后需要進(jìn)行的是人力資源管理的職能盤點(diǎn)，這個(gè)盤點(diǎn)通常從一些可量化的分析開始，包括招聘成本、招聘渠道、空缺崗位到位時(shí)間，平均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)、培訓(xùn)滿意度、內(nèi)部人員晉升數(shù)、后備人才池，薪酬競爭力、工資固浮比，員工投訴或訴訟案件等，再結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，審視人力資源的支撐作用和戰(zhàn)略價(jià)值。通過量化盤點(diǎn)和業(yè)務(wù)支撐力盤點(diǎn)，A公司挖掘出人力資源的職能管理有很大的提升空間，需要從人力資源職能架構(gòu)、招聘薪酬培訓(xùn)等各模塊能力建設(shè)、人力資源政策與流程等方面進(jìn)行完善，從過去一直以事務(wù)性工作為重點(diǎn)的人事管理轉(zhuǎn)向以公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)伙伴為重點(diǎn)的人力資源管理，以HR的華麗轉(zhuǎn)身支撐A公司在無人機(jī)領(lǐng)域的跨越式發(fā)展。

盤點(diǎn)成果

通過盤點(diǎn)，A公司對(duì)企業(yè)的人力資源狀況有了清晰全面的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到了人的管理決不是有錢任性砸就能搞定的活，需要體系化建設(shè)、全方位提升。

總結(jié)一下上述案例，人力資源的盤點(diǎn)需要從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展出發(fā)，包括以下內(nèi)容和環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要有具體的盤點(diǎn)產(chǎn)出，為下一步人力資源規(guī)劃提供重要參考和支撐。詳見下表：

二、人力資源盤點(diǎn)的重點(diǎn)和難點(diǎn)

A公司的案例全面展示了人力資源盤點(diǎn)的內(nèi)容、過程和意義，俗話說外行看熱鬧，內(nèi)行看門道，不管是貨物盤點(diǎn)還是人的盤點(diǎn)，都有一些核心的竅門，抓住了這些竅門，才能使盤點(diǎn)不流于熱鬧和表面。在這里還是結(jié)合A案例，分享兩個(gè)人力資源盤點(diǎn)過程中需要特別關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)，分別是員工能力盤點(diǎn)和業(yè)務(wù)部門參與度，這兩點(diǎn)同時(shí)也是決定盤點(diǎn)工作是否具有落地指導(dǎo)性的重要因素。

1、如何進(jìn)行員工能力盤點(diǎn)？

員工能力盤點(diǎn)是人力資源盤點(diǎn)中最實(shí)質(zhì)的內(nèi)容，有些企業(yè)在做人力資源盤點(diǎn)時(shí)，僅僅統(tǒng)計(jì)一些人力資源的相關(guān)數(shù)據(jù)，但缺少質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)，這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)空有人員需求數(shù)量，盤點(diǎn)指導(dǎo)性不強(qiáng)。

要盤點(diǎn)員工能力，首先需要明晰能力標(biāo)準(zhǔn)，這對(duì)處于事業(yè)部割據(jù)狀態(tài)、沒有能力模型的A公司來說是個(gè)大難題，但這個(gè)難題不解決，A公司的員工規(guī)模擴(kuò)張仍然缺乏有效的指引和方向，招聘準(zhǔn)確性難以提升，繼而員工離職率也難以降低。為了盤點(diǎn)的效果，A公司選擇了迎難而上。首先，各事業(yè)部重新梳理和細(xì)分崗位，并對(duì)不同崗位的專業(yè)能力要求進(jìn)行了界定；然后，針對(duì)公司新的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，結(jié)合當(dāng)時(shí)組織內(nèi)部最大的痛點(diǎn)，項(xiàng)目組幫A公司梳理出了核心的勝任力模型。通過這兩項(xiàng)能力標(biāo)準(zhǔn)的制定，A公司對(duì)于未來需要招聘什么樣的人才有了底，公司內(nèi)部員工對(duì)于未來需要提升的能力指標(biāo)也有了方向。

有了標(biāo)準(zhǔn)，怎么盤點(diǎn)能力是難度更大的問題。能力評(píng)估的方法和工具很多，線上線下，從單一的測評(píng)產(chǎn)品到綜合的評(píng)價(jià)中心，需要結(jié)合時(shí)間成本、費(fèi)用成本、信效度等各方面因素進(jìn)行平衡和取舍。A公司員工超過2000人，不可能全部進(jìn)行評(píng)估，結(jié)合業(yè)務(wù)重要性，項(xiàng)目組為他們選擇了管理團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營銷團(tuán)隊(duì)參加評(píng)估。在評(píng)估工具方面，選用了專業(yè)考試、技能矩陣和BEI面試。經(jīng)過能力評(píng)估，A公司厘清了團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣勢，明確了需從外部補(bǔ)充的人才需求，也明確了需要對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)提升的方向，為企業(yè)未來的人力資源供給繪制了清晰的圖譜。

2、如何讓業(yè)務(wù)部門的充分參與？

不少企業(yè)的業(yè)務(wù)部門把人力資源盤點(diǎn)僅僅當(dāng)作人力資源部一個(gè)部門的工作，采取不關(guān)注，不理會(huì)的態(tài)度，極容易造成各部門的人力資源管理與公司的戰(zhàn)略和全盤布局脫節(jié)。僅靠人力資源部來開展的盤點(diǎn)，盤點(diǎn)成果必然成為躺在抽屜里的幾份文件。

針對(duì)上述狀況，項(xiàng)目組在盤點(diǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)初期即召開了上至CEO下至業(yè)務(wù)部門管理層全部參與的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，明確了盤點(diǎn)工作的目的意義及需要各部門參與的環(huán)節(jié)和工作。在盤點(diǎn)過程中，業(yè)務(wù)部門因?yàn)轱柺苷衅覆痪珳?zhǔn)、離職率高企及業(yè)績?cè)鲩L壓力大的困擾，接受了盤點(diǎn)的必要性，所以全稱積極參與，不僅對(duì)本部門的人才需求和人才狀況有了更清晰的了解和理解，同時(shí)提升了人力資源管理意識(shí)；人力資源部也成功地把事務(wù)性的工作進(jìn)行了職能集中和分解，使得未來能更聚焦在核心的工作重點(diǎn)上，成為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)不可或缺的伙伴。

人力資源盤點(diǎn)是個(gè)體系化的工作，通過以上案例及人力資源盤點(diǎn)的重點(diǎn)難點(diǎn)分析，我們可以看出，對(duì)于以人力資本為主要增值因素的企業(yè)而言，特別是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，人力資源盤點(diǎn)是人力資源管理乃至人才競爭致勝的重要基礎(chǔ)工作，孫子兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

年終將至，都來盤盤家底吧！