激勵員工的最高境界是什么？如果你能用好“同仁法則”，哪怕身無分文、名不見經(jīng)傳，亦可能會有眾多追隨者。

先看個例子。

“讓我們一起，為夢想窒息！”這句極富煽動性的口號，曾激勵過很多人。這句話正是出自于樂視創(chuàng)始人賈躍亭之口。

別看今日的樂視已千瘡百孔，但彼時其還是風頭正勁的一匹黑馬，昔日賈躍亭能將公司推上風口，離不開公司全體員工的全情付出。而除了那句口號外，激勵這些人的，還有他一直鼓吹的“人人持股”計劃。

事情可追溯至2015年11月，樂視給全體員工一封名為《全員激勵計劃正式啟動》的郵件。內(nèi)容為，樂視控股將拿出原始總股本的50%作為股權激勵總量給予員工，且原則上不需要購買。

并說按照公司的規(guī)劃，樂視控股(全球)預計在2022年實現(xiàn)IPO，并估算屆時市值達到1.7萬億元，而樂視員工將可以套現(xiàn)8500億元的財富。

在所有樂視員工簽署了這份協(xié)議后，公司上下士氣大振，為了共同目標而齊心協(xié)力、拼命工作。也正是如此，一介草莽之輩賈躍亭，籠絡了一大批人心?；仡^看來，若不是賈躍亭對所有員工，采取“一視同仁”的做法和態(tài)度，他可能不會有這么多人追隨。

在企業(yè)里，如果領導能把員工當作“合伙人”一樣來對待的話，那么公司就能有效增強凝聚力和競爭力。這背后的原理正是“同仁法則”。

什么是同仁法則？

所謂同仁法則，就是把員工當作合伙人。這一概念，最先在美國被提出。美國一個家庭用品公司，習慣于把銷售人員稱作“同仁”，試圖以人性化的理念來管理所有員工。除此以外，公司還以股票購置計劃，讓全體員工都成為真正的“同仁”。在這樣的激勵方式下，該公司人才流失比零售業(yè)平均水平低20%。

這一法則的運用，讓員工在公司中的定位起到了根本變化。對企業(yè)來說，員工就是財富的創(chuàng)造者，因此，強調(diào)良好的合作關系是上上之策。而這種“以人為本”的管理方法，不僅可以有效提升管理效率、增強公司市場競爭力，還能讓員工與公司擁有共同的目標和使命感，與公司風雨同舟、患難與共。

上述提到的樂視股權激勵機制，正符合這一法則的核心。股權激勵有效激勵員工，獲得股權的員工，是公司股東的一員，也就相當于是公司的合伙人之一。相較于其他的激勵方式，這種激勵方式會讓員工更有歸屬感。因此，被視為“同仁”的員工會更有責任感，從而也會把公司的事情當作自己的事情來做。

當然，我們現(xiàn)在都知道了，賈躍亭最終虧負了所有員工，這份股權協(xié)議書，也變成了一紙空文。但是，如果當初賈躍亭沒有以“同仁”心態(tài)對待員工的話，那么相信也不會有那么多的人，愿意陪他做這場“夢”。

可以說，一家企業(yè)若能很好地運用同仁法則，那么它收到的回報將是成倍的。那么，這一法則還有哪些具體的運用？以下是一些成功企業(yè)的做法參考。

“同仁法則”運用實例一：制定相應激勵機制

除了前面提到的樂視，很多新興公司都會以股權激勵的方式激勵員工，讓員工死心塌地地跟隨。

2014年，迅雷CEO、網(wǎng)心科技CEO陳磊在加入迅雷時，組建了全新的團隊和公司——網(wǎng)心科技，負責全新模式的云計算業(yè)務。

起步之初，陳磊認為要讓網(wǎng)心科技在激烈的行業(yè)中沖出重圍，就必須打造出一支極具戰(zhàn)斗力的團隊。因此，在2015年時，網(wǎng)心科技做到了人人持股，以這樣的運作方式帶動所有員工積極工作。

在網(wǎng)心科技的發(fā)展過程中，幾乎所有員工都處于高度自我驅(qū)動的心態(tài)之下，每天的工作時長幾乎可以長達12個小時，有時甚至連周末也主動加班。

或許正是在這樣高強度的奮戰(zhàn)之下，網(wǎng)心科技在極短的時間內(nèi)，就取得了亮眼的成績——其主營業(yè)務成為迅雷旗下增長最快的業(yè)務，截至目前為止，在京東和官網(wǎng)的預售量高達2000萬。

“同仁法則”運用實例二：創(chuàng)造平等的管理文化

世界零售巨頭沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾說過，公司領導是員工的公仆。在沃爾瑪，每個員工的工牌上除了名字外，都不標明職務，包括最高總裁。在沒有上下級之分的公司內(nèi)，員工感受到了平等工作的愉悅氛圍，因此工作效率也越來越高。

不僅如此，沃爾頓還強調(diào)員工是“合伙人”。因此，在沃爾瑪全美最大的股東大會上，每次都會有部門經(jīng)理與員工參加，讓他們對公司的全貌更加深入了解。

通過種種具體的管理措施，沃爾頓讓沃爾瑪?shù)膱F隊變得更加緊密更加團結(jié)，在激烈的市場競爭中，這家公司直至今日仍舊屹立不倒。

“同仁法則”運用實例三：賦予一定權力

這種以人為本的管理文化，落實到組織架構(gòu)來看，一般會呈現(xiàn)“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，即把最基層員工放在“第一位”，并予以一定的決策權，讓他們在“現(xiàn)場”能夠及時處理一些突發(fā)情況。

一般來說，傳統(tǒng)公司多以“正金字塔”結(jié)構(gòu)為組織模式，即自上而下的管理方式，最上層是總裁等最高職務，最下層則是一線員工。不過，這種模式雖然穩(wěn)定，但是卻較為缺乏活力。

海爾的張瑞敏向來堅信“去領導化”能激活組織，因此在公司內(nèi)部，通過保證員工的自主性來達到這一目的。在海爾，有一項機制就十分有意思，這項機制就是“官兵互選”。在這一機制下，領導的任命不是由上級來決定的，而是以“官兵互選”的方式來篩選和優(yōu)化的。因此，任何人都可以公開競聘更高職位。

一家公司的領導拼命干活并不出奇，但是，當一家公司的員工也干勁十足的話，那這家公司肯定混得不會太差。這項機制妙就妙在這里。也正因如此，海爾直至今日依舊享譽全球。

這些成功企業(yè)在運用同仁法則上，都有各自不同的具體做法，從激勵機制、管理文化以及組織架構(gòu)等方面，都各有特色。無論具體如何落實和運用到公司管理上，懂得并遵循這一法則的公司，才會最終贏得員工的信賴。