在日常工作中，經(jīng)常聽到身邊的項(xiàng)目經(jīng)理訴苦，諸如

“項(xiàng)目組成員不聽從項(xiàng)目經(jīng)理的工作安排”

“項(xiàng)目組成員參與項(xiàng)目的熱情不高、積極主動(dòng)性不夠”

“項(xiàng)目組成員唯職能經(jīng)理馬首是瞻，不拿項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)干部”，等等。

雖說原因種種，但是大家普遍認(rèn)可的原因是：項(xiàng)目經(jīng)理沒有對項(xiàng)目組成員的績效考核權(quán)或者影響力太小，當(dāng)然這是相對于職能經(jīng)理的行政管理權(quán)力而言的。

在一次分享會(huì)上，我問過大家：

“項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目組成員的考核權(quán)嗎?”

當(dāng)場有兩位項(xiàng)目經(jīng)理站在了截然相反的立場上。甲認(rèn)為有考核權(quán)更有利于項(xiàng)目經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)和推進(jìn)項(xiàng)目，而乙認(rèn)為考核權(quán)是一個(gè)負(fù)擔(dān)，正為如何考核項(xiàng)目成員的績效(和分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金掛鉤)而傷透了腦筋。

由此可見，績效考核權(quán)有可愛的一面，也有可惡的一面，沒有想象的那么好。

我做過項(xiàng)目經(jīng)理，也做過職能經(jīng)理，經(jīng)驗(yàn)告訴我：績效考核通常是人事和職能經(jīng)理共同完成的。要做好績效考核，不是打打分、切切蛋糕那么簡單。處理不好，激勵(lì)不成，反而成為矛盾的源頭，甚至導(dǎo)致沖突。因?yàn)樵谧隹冃Э己藭r(shí)，會(huì)面臨以下挑戰(zhàn)。

1、能力重要，還是態(tài)度重要?

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里或者在職能部門里，我們總能發(fā)現(xiàn)這樣的員工：A能力很強(qiáng)，執(zhí)行力也很好，交代的任務(wù)也總是能自覺地完成，而且結(jié)果近乎完美，但是總愛和你“杠著”，不太聽話；

B是老好人，和誰都處得來，很少發(fā)脾氣，你交代任務(wù)時(shí)，總是不打折扣地滿口答應(yīng)，但是等到要結(jié)果時(shí)，要么沒有完成，要么最終結(jié)果差強(qiáng)人意，不過“認(rèn)罪”態(tài)度很好，讓你想發(fā)火都發(fā)不出來。

如果對A和B進(jìn)行績效考核，孰高孰低呢?我們真的能做得到不受自己感情分左右嗎？我相信不是每個(gè)人都能快速給出一個(gè)答案。

2、看功勞，還是看苦勞?

再舉個(gè)典型的兩類不同員工的代表作為例子。

甲能說會(huì)道，無論和內(nèi)部同事還是外部客戶都相處得很好，人脈廣、人緣好，遇到困難和問題總能想辦法搞定。但是不喜歡做文檔，不注重細(xì)節(jié)，喜歡差遣別人;

乙是老實(shí)人(常常是工程師出身)，吃苦耐勞、任勞任怨，不善言辭、不善交際，有時(shí)候還會(huì)因?yàn)檎f話不當(dāng)，而得罪內(nèi)部同事或者外部客戶，甚至因?yàn)椴簧朴跍贤ǎ袝r(shí)候會(huì)由于理解有誤，導(dǎo)致方向性錯(cuò)誤，影響項(xiàng)目的進(jìn)度甚至造成經(jīng)濟(jì)上的損失。

對于甲和乙我們又該如何考核他們的績效呢?是不是也要糾結(jié)一番?

3、如何平衡“新人”和“老人”?

所謂“新人”，要么在本行業(yè)或者本公司的工作年限短，工作經(jīng)驗(yàn)不足，要么位置低資歷淺、技能相對薄弱;而“老人”相反，在當(dāng)前位置已經(jīng)“身經(jīng)百戰(zhàn)”、植根很深，甚至公司領(lǐng)導(dǎo)也要讓之三分。

“老人”的優(yōu)勢顯而易見，練就“火眼金睛”、“百步穿楊”的技能，屬于大拿或者大咖級(jí)的人物。

“新人”也有其優(yōu)勢，肯干好學(xué)、渴求進(jìn)步，希望得到別人的肯定和表揚(yáng)，所以很在意績效，并盡力取得好的績效。反觀“老人”，小的激勵(lì)措施看不上眼，或者已經(jīng)習(xí)以為常;對于大的激勵(lì)，那是“舍我其誰”，沒有達(dá)到他/她的期望，那你得好好地給個(gè)合理的說法，否則“有你好看的！”。

要把“新人”和“老人”考核好，沒有點(diǎn)平衡藝術(shù)能搞定嗎?

挑戰(zhàn)歸挑戰(zhàn)，項(xiàng)目經(jīng)理不能因此對績效考核敬而遠(yuǎn)之，將對項(xiàng)目組成員的考核任務(wù)全部推給他們各自的職能經(jīng)理。我們要知道對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效考核既是一種權(quán)利，也是一種義務(wù)。對小組成員的績效給予及時(shí)反饋，并提出中肯的意見與建議，對項(xiàng)目組成員的成長是有利的。

那么如何才能做好對項(xiàng)目組成員的績效考核?結(jié)合上面提到的三個(gè)挑戰(zhàn)，我給大家提點(diǎn)建議。

1、態(tài)度和能力都重要

這里的“態(tài)度”，指的是：

①與其他人合作的態(tài)度，包括項(xiàng)目經(jīng)理、其他團(tuán)隊(duì)成員、客戶等;

②做事認(rèn)真的態(tài)度，凡事求真、求細(xì)，追求高質(zhì)量;

③積極主動(dòng)地于他人進(jìn)行交流和溝通，遇到問題及時(shí)反饋與報(bào)告。

這里的“能力”，可以理解成完成項(xiàng)目任務(wù)所具有的專業(yè)知識(shí)和技能，以及完成項(xiàng)目目標(biāo)的結(jié)果如何。

如果站在職能經(jīng)理的角度去考核，我會(huì)說態(tài)度比能力更重要，因?yàn)槟芰ι系牟蛔?，一方面可以通到培?xùn)去提高;另一方面，積極的態(tài)度也會(huì)彌補(bǔ)一些能力上的不足。如果態(tài)度上有問題，可能能力越強(qiáng)，錯(cuò)得越遠(yuǎn)，而且改變一個(gè)人的態(tài)度是一件很難的事，需要一個(gè)很長的過程。

為什么站在項(xiàng)目經(jīng)理的角度去考核就兩者同等重要了呢?因?yàn)轫?xiàng)目管理屬于目標(biāo)管理，有特定的時(shí)間期限，結(jié)果比過程更重要一些，時(shí)間和經(jīng)費(fèi)也不允許我們?nèi)ヅ囵B(yǎng)一個(gè)能力不足的項(xiàng)目組成員。

2、功勞可愛，苦勞可敬

有功勞的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，也就是經(jīng)常能及時(shí)、準(zhǔn)確地完成項(xiàng)目經(jīng)理指派的任務(wù);能幫助項(xiàng)目經(jīng)理“啃硬骨頭”、順利完成項(xiàng)目目標(biāo)的項(xiàng)目組成員。

他們當(dāng)然應(yīng)該是項(xiàng)目經(jīng)理眼中最可愛的人，當(dāng)然也應(yīng)該是受到獎(jiǎng)勵(lì)和表彰的人。

有苦勞的項(xiàng)目組成員，也就是說他們態(tài)度很積極，也真心地付出了努力，只是由于種種原因，他們的付出沒有直接地反映在項(xiàng)目的成果上，甚至給項(xiàng)目帶來了負(fù)面的影響。

對于這些項(xiàng)目組成員，要表達(dá)我們的敬意和鼓勵(lì)，但是不應(yīng)該給予太高的項(xiàng)目績效，因?yàn)樗麄兊母冻龊驼麄€(gè)項(xiàng)目的績效相關(guān)度不高。

3、績效和資歷不是線性的

一個(gè)項(xiàng)目組成員的資歷對項(xiàng)目的成敗和績效是有直接影響的，項(xiàng)目經(jīng)理都希望自己的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是個(gè)“夢之隊(duì)”，要知識(shí)有知識(shí)，要經(jīng)驗(yàn)有經(jīng)驗(yàn)，要人脈有人脈。但是一個(gè)大佬云集的“夢之隊(duì)”未必就是一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理也未必順利。個(gè)中原因相信大家都想象得出：資歷深的人難管，資歷深的人不善于和其他人合作，資歷深的人在客戶面前難低頭，等等。

所以，資歷深的項(xiàng)目成員在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的績效未必就高;相反，資歷淺的團(tuán)隊(duì)成員，績效也未必低。評(píng)估他們績效的時(shí)候，最好忘記他們的資歷，而關(guān)注他們的態(tài)度、行為和結(jié)果。

4、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置和分配要合理

績效考核之后，就是直接或者間接的利益分配，俗話說：“利不在多，而在于公”，利益分配均衡了，別人也就不在乎你打的分高一點(diǎn)還是低一點(diǎn)了。相反，利益分配不公，則會(huì)讓整個(gè)績效考核前功盡棄。

以下建議供參考：

①設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金的金額不宜太大(人均小于5000元)，金額太高，利益面前，人容易擺不正心態(tài)而產(chǎn)生利益之爭;

②項(xiàng)目之間競爭獎(jiǎng)金的多少，項(xiàng)目組內(nèi)部平均分配或者按組分配(組內(nèi)平均)，這樣可以避免項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競爭和攀比，而強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的競爭;

③除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，要考慮一些創(chuàng)新性的偏精神層面的獎(jiǎng)勵(lì)，比如特殊的自制禮物、從國外或外地帶回來的特產(chǎn)、電影票、體育賽事門票或者一起去旅行等。不僅對表現(xiàn)優(yōu)秀的成員予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能促進(jìn)大家的交流與友誼，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。

5、要和職能經(jīng)理合作完成績效考核

項(xiàng)目經(jīng)理不要試圖通過績效考核來與職能經(jīng)理爭奪對項(xiàng)目組成員的影響力，而是本著合作的精神，共同完成對項(xiàng)目組成員的績效考核和激勵(lì)措施，使項(xiàng)目組成員的付出能得到認(rèn)可，個(gè)人能力通過完成項(xiàng)目任務(wù)能夠不斷提高。

另外，對項(xiàng)目成員的績效考核不要局限在特定的時(shí)間內(nèi)(年中或年尾)，而是要貫穿于日常，項(xiàng)目經(jīng)理要多和職能經(jīng)理交流和反饋項(xiàng)目組成員的績效，這樣職能經(jīng)理就可以及時(shí)地提供支持，比如對績效不達(dá)標(biāo)的成員給予及時(shí)的幫助與輔導(dǎo)，甚至更換人員。

如果項(xiàng)目經(jīng)理不負(fù)責(zé)對項(xiàng)目組成員進(jìn)行直接績效考核，那么可以把他們在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的表現(xiàn)，及時(shí)地反饋給他們的職能經(jīng)理，以便在職能經(jīng)理做績效考核中予以體現(xiàn)。

作為項(xiàng)目經(jīng)理，我們要知道對項(xiàng)目組成員的考核權(quán)是具有兩面性的。

無論是直接還是間接地對項(xiàng)目組成員進(jìn)行考核，都要本著認(rèn)真、負(fù)責(zé)的態(tài)度，以對整個(gè)項(xiàng)目績效貢獻(xiàn)大小的原則，客觀地評(píng)估每個(gè)項(xiàng)目組成員的績效，并開誠布公地與他們的職能經(jīng)理進(jìn)行交流和溝通。

績效考評(píng)，既是一種權(quán)利，也是一種義務(wù)，最終的目的是提高項(xiàng)目的整體績效，同時(shí)促進(jìn)項(xiàng)目組成員的個(gè)人成長與發(fā)展。

本文來源：項(xiàng)目管理評(píng)論，有刪改