在很多企業(yè)里員工都是一種“平平淡淡”的工作狀態(tài)。只要按時出勤不遲到早退，不犯大錯誤，基本不會受到責罰。如果沒有做出數(shù)量極少的“勞模版”突出貢獻，也基本得不到公司的獎勵，甚至得不到上司的表揚，拿著應得的工資，隨著公司的漲薪步調普漲工資。長此以往，員工漸漸開始麻木，感到工作中激情不足或沒有什么上進的動力。

缺乏激勵和約束機制會造成組織溫水效應

人力資源管理的研究表明，在缺乏激勵和約束機制環(huán)境中工作的員工，工作中主動運用的能力達不到其全部能力的三成。很多企業(yè)在用人上，既不會通過合理設定員工工作目標，設計明確的激勵機制，又做不好通過企業(yè)文化建設和員工思想工作來調動員工積極性，使得員工的潛能大量浪費和流失，形成“溫水煮青蛙”的組織氣氛，造成員工“職業(yè)疲勞”和“惰性泛濫”。

員工缺乏工作積極性和進取心使得企業(yè)又無法從勞動生產(chǎn)率的提高上增加員工收入，如此陷入了“低投入-低產(chǎn)出-低投入”的惡性循環(huán)，于是出現(xiàn)了很多企業(yè)常見的現(xiàn)象，“鐵打的營盤流水的兵”，人力資源部成了招聘部，企業(yè)家感嘆“事業(yè)乏人、人心隔肚皮”。

喚醒員工潛能需要人力資源管理體系全新構建

如何讓員工跳出這種“昏昏若睡、和尚撞鐘”的平庸狀態(tài)？現(xiàn)代人力資源管理體系就是要在企業(yè)中形成對員工的激勵引導機制、績效推動機制、內部競爭機制和優(yōu)勝劣汰機制，全方位地營造員工的“有目標、有追求、有壓力、有動力、有認可、有獎懲”的工作氛圍，并輔之以企業(yè)文化建設提升員工心智境界和需求層次，才能激發(fā)出員工沉睡的潛能。

良好激勵機制“拉動”員工積極性

第一、建立有效的激勵牽引機制，就是要設計好企業(yè)的薪酬福利制度、員工晉升制度、外委培訓管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度等。首先是要用“讓人心動”的薪酬水平吸引最有經(jīng)驗的員工，誘發(fā)現(xiàn)有員工的工作動力和企業(yè)自豪感。例如可以在年度目標設定中設定挑戰(zhàn)目標，完成挑戰(zhàn)目標后提供額外獎金。

第二、要建立公開透明、與績效相關的員工薪酬晉升機制和公正公平的崗位晉升機制，打通員工上升空間，激發(fā)員工上進心，昭示員工自己的成長路徑及需要付出的努力成本。例如在薪酬制度中為每一位員工設計出本崗位的薪酬區(qū)間和晉升等級。

第三、應通過員工內外培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃管理等手段，引導員工的知識技能升級和職業(yè)發(fā)展。這些正向牽引措施的共同點都是通過事先設定合理的管理誘因，通過正向的牽引“拉力”，引起員工對未來個人收入及增長、個人成長等自己“興趣點”的憧憬和向往，誘發(fā)工作動力。

運用這種正向牽引機制時，應注意首先建立企業(yè)與員工之間的相互信任，保持各項激勵制度的相對穩(wěn)定，嚴格遵守制度，操作公開透明，切忌言而無信。第二遵循承諾在先，明確目標和結果獎懲規(guī)則。

第四、員工工作出色應及時兌現(xiàn)承諾，多表揚多激勵。

第五、未完成目標時，還應幫助和鼓勵。最后，還應多發(fā)揮先進人物在組織中的示范影響力，帶動大多數(shù)員工的跟隨。

績效管理體系可以有效“推動”員工

建立績效推動機制，用工作目標設定及績效評估獎懲來“推動”員工。其中首先就是要建立公正有效的績效識別和獎懲制度。其次是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的逐級分解，明確每一位員工或每一個崗位的工作目標，并建立崗位工作規(guī)范，上級對員工開展工作責任劃分、工作目標設定、工作技能輔導、工作資源的保證等，最后是工作結果檢查評估等。

通過這樣的目標壓力“推動”員工優(yōu)化工作方法、提高勞動效率，挖掘貢獻潛力。實施績效管理的關鍵之一在于改變全員績效觀念，培養(yǎng)干部績效溝通技能，運用“于用完達”等績效管理方法完善崗位工作規(guī)范，建立“企業(yè)-部門-崗位”三級關鍵績效指標體系，理順工作計劃制定體系。

其次要保證工作目標設定環(huán)節(jié)質量，要建立在工作分析的基礎上設定需要“跳起來、夠得到”的工作目標，以免挫傷員工積極性。第三是嚴格工作結果考評紀律以保證規(guī)范性和公正性。筆者多年來咨詢經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)缺乏精細化的工作標準，各級管理干部缺乏工作策劃和分解到人的能力，也沒有掌握好績效溝通技能，導致員工不清楚工作目標，工作陷入“推一把動一下”的被動工作狀態(tài)。

和諧的內部競爭有助于提升員工“活性”

“鯰魚效應”表明了建立企業(yè)內部競爭的氛圍對于員工保持工作活力非常有益，杰克韋爾奇在GE公司運用的“強制分布績效管理法”，就是一種典型的內部競爭機制，獎勵績效相對更優(yōu)者，處罰相對最遜者，這種管理方法被奉為管理經(jīng)典。

內部競爭機制還可以應用在員工競爭上崗、外部培訓機會的分配和創(chuàng)先評優(yōu)等方面。內部競爭機制的運用，應注意企業(yè)內部道德和行為規(guī)范的建立和引導，切忌違反基本規(guī)范、不擇手段的惡性競爭。

優(yōu)勝劣汰機制讓員工“流動”起來，才能避免人才沉淀

末位淘汰在中國的實踐一度倍受爭議，這一體現(xiàn)西方企業(yè)價值觀的人力資源管理方法似乎與以日本終身雇傭制度為代表的東方思想相沖突。但是組織無法識別和懲罰“搭車人”時，必然會造成“推車人”越來越少，“搭車人”越來越多。在員工自律素質未達到優(yōu)秀境界以前，只有優(yōu)勝劣汰才能實現(xiàn)企業(yè)內部“清氣升、濁氣降”，避免人才沉淀。

另一方面，在企業(yè)與外部人才市場接軌引進成熟人才的同時，審慎淘汰確被證明無法在企業(yè)里找到合適崗位、或者工作態(tài)度存在問題的員工，對于企業(yè)員工隊伍整體素質的提升，也至關重要。末位淘汰可以用于不合格員工的辭退管理，也可以用于績效不良的員工，其職級由高向低的流動，真正實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者出”良性局面。

企業(yè)文化對員工內心的感召是根本

除了人力資源管理措施之外，從根本上影響員工內心的往往是企業(yè)文化層面的因素。通過企業(yè)領袖對所從事事業(yè)的社會價值和終極使命不遺余力的“布道”，引發(fā)員工內心深處的認同感和自豪感，通過領導率先垂范、創(chuàng)先評優(yōu)榜樣帶動、文化活動對思想觀念的引領，讓員工發(fā)自內心的追隨，實現(xiàn)“要我做”向“我要做”的轉化，從“被動接受管理”向“自我成長管理”轉變。

只有觀念和內心真正轉變的員工，才能把工作作為自己的使命而樂此不疲，而不是被動的完成工作。和君咨詢就是通過獨特的三度修煉文化不斷強化員工的內生學習意愿，培養(yǎng)良好職業(yè)習慣的。

流水不腐，戶樞不蠹。企業(yè)應通過各種人力資源管理方法的應用，對員工自身內因和環(huán)境外因兩個方面的促動，激發(fā)員工上進意愿，明確員工工作要求，壓迫員工挖掘潛力，保持員工動態(tài)適應環(huán)境的激活狀態(tài)，有效產(chǎn)出工作績效。讓員工受激發(fā)而動起來，讓優(yōu)勝劣汰機制發(fā)揮效用。

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