與員工談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個好消息――一筆數(shù)量可觀的分紅，或是一次當(dāng)之無愧的升職――用數(shù)字衡量一個人工作的價值，到底是件苦差事。

如果做出最終決定的人不是你，那就更是格外艱難。無論是不是你的決定，有一件事可以肯定：坦誠、開放地與員工討論報酬問題，是經(jīng)理工作中十分重要的部分。

一、聽聽專家怎么說

根據(jù)最近的一項調(diào)查結(jié)果，對于公司管理人員與員工就薪酬問題進(jìn)行艱難對話的能力，73%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不是“非常有信心”。部分原因在于，很多老板缺乏相關(guān)信息，不了解他們?yōu)楹涡枰@么做。

以下是掌控這類談話的關(guān)鍵：

1.盡早提出，經(jīng)常討論

與員工坐下來討論薪酬，不該讓對方感到意外?！澳阏劦迷筋l繁，就越容易?！?

建議用薪酬討論開始新的一年。

探討員工如果達(dá)成了（或沒有達(dá)成）工作目標(biāo)，會對分紅和加薪造成什么影響。然后，在整個年度之內(nèi)不斷核查其工作表現(xiàn)。這樣使得員工不會在年底被正式評估和薪資調(diào)整的決定感到意外。

第一次討論薪酬，可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和分紅有何預(yù)期。這有助于延緩未來的失望情緒和對薪酬區(qū)間的預(yù)期。另外，如果允許你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評價。

2.單獨(dú)進(jìn)行業(yè)績評估

薪酬應(yīng)與業(yè)績掛鉤，不過建議將這兩個主題分開討論?！叭绻阍跇I(yè)績的陰影下討論收入，那就像是加入了一種雜音，你的員工只會關(guān)注薪酬?！?

換種思路，首先提交正式的評估，專注于個人成長和發(fā)展。然后等上幾個星期再告知加薪或分紅的消息。

3.盡可能引入多人評估

人人都有幾個偏愛的員工――“我們是人：我們喜歡一些人，同時討厭另一些人”

不過總有辦法消除那些天然的偏見。

建議通過兩人或三人的小組來決定薪酬調(diào)整?！爱?dāng)更多的人參與決策時，員工明白其中包含核查與平衡，因此這個過程保證了公平與一致?！?

4.討論前做好準(zhǔn)備

新任管理人員總是因為沒有計劃貿(mào)然開始討論而犯錯誤。即使你有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，提前準(zhǔn)備好說辭也會大有助益。寫下你的重點(diǎn)，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。

“當(dāng)然，你需要代表公司說話，但也不必那么機(jī)械?！?

建議加入同情心去準(zhǔn)備?！皢枂柲阕约海哼@個人會怎樣聽取我傳達(dá)的信息？你提出的加薪方案不一定會令他們?nèi)粷M意。但是，你要做的是說服他們相信，這是個公正的結(jié)果?！?

5.討論員工的價值

大多數(shù)情況下，這類談話是一個機(jī)會，告訴員工他們對機(jī)構(gòu)有多么重要?！澳闩c員工是伙伴關(guān)系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻(xiàn)?！眲e僅僅拋出分紅和加薪。清晰地表達(dá)出，你贊賞他們的工作?！澳阆Ｍ碳に麄兝^續(xù)創(chuàng)造出新的價值?！?

6.提供決策依據(jù)

當(dāng)員工對于加薪或分紅的調(diào)整感到失望，往往是因為他們?nèi)狈ο嚓P(guān)信息。“他們可能是機(jī)器上的一顆螺絲釘，卻希望理解整個機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)?！?

與他們分享總體概況：與競爭對手相比，公司的業(yè)績表現(xiàn)；本年度整個機(jī)構(gòu)的加薪或分紅區(qū)間。“緊貼事實。解釋行業(yè)范圍內(nèi)同樣職位、具備相同經(jīng)驗的人的收入狀況。”

“了解怎樣才算是公正的報酬，這是你的責(zé)任?！?

7.準(zhǔn)備接受負(fù)面反饋

即使你認(rèn)為有個好消息要宣布，也要準(zhǔn)備好迎接員工的情緒。這類談話容易擦槍走火?！澳悴皇鞘フQ老人，不能給每個人帶來他們想要的每一樣?xùn)|西?！?

“當(dāng)員工情緒低落時，確保自己去傾聽他們，發(fā)現(xiàn)他們的情緒，但不要輕易退讓?！?

如果有辦法解決員工的問題――也許你可以看看能否撥出更多預(yù)算――告訴對方過幾天給出答復(fù)。如果你認(rèn)為員工提出的需求是正當(dāng)?shù)?，那就要?zé)無旁貸地為他們爭取利益。

“不過，除非你決定采取行動，否則別給人以不切實際的期望?！睙o論怎么做，不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。

二、記住以下原則

三要：

●要明確表達(dá)你在意員工的價值――不要僅僅拋出分紅或加薪的數(shù)字

●要解釋做出決策的過程，使員工理解你的公正

●要事先演練你的說辭，以及面對任何不滿的應(yīng)對

三不要：

●不要等到年底才討論薪酬問題――應(yīng)該形成持續(xù)的對話

●不要在業(yè)績評估的最后提出薪酬調(diào)整的決定――把兩類談話分開

●不要因為員工情緒低落感到驚訝――即使你認(rèn)為宣布的是個好消息，也有可能低于員工的期望值

案例1：

幫助你的員工準(zhǔn)備面對分紅的壞消息

Ravikrishna Yallapragada要傳達(dá)一個壞消息。他團(tuán)隊中的一名軟件開發(fā)人員（我們姑且叫他Chad）沒有完成任務(wù)?！?

因此，他無法獲得加薪、分紅或股票。幸好，這個消息沒有讓員工太吃驚。Ravi年初就和Chad討論過如何進(jìn)行薪酬調(diào)整?！澳菚r我解釋了業(yè)績?nèi)绾斡绊懶匠??！?

Chad知道，如果他完成了預(yù)期目標(biāo)，他的分紅會在某個確定的區(qū)間之內(nèi)，但他如果沒有達(dá)成目標(biāo)，將拿不到任何分紅。

一年當(dāng)中，Ravi與Chad多次進(jìn)行了一對一的面談，針對他的表現(xiàn)提出反饋，并告訴他需要作何改進(jìn)。由于他的員工表現(xiàn)不佳，Ravi每兩個月記錄下他們的討論。在年終面談時，Chad一開始非常沮喪?！安贿^，當(dāng)我給他展示了一些數(shù)據(jù)，他接受了現(xiàn)實。他明白自己為什么沒有得到加薪或分紅?！?

“之后，我指導(dǎo)他在接下來的一年如何避免重蹈覆轍，并且要求他為提升業(yè)績負(fù)起責(zé)任?！?

不過，盡管Ravi已經(jīng)盡了力，Chad的業(yè)績?nèi)匀粵]有起色，最終不得不面臨辭退的結(jié)果。

案例2：

解釋薪酬調(diào)整決定背后的依據(jù)

兩年前，紐約一家政府機(jī)構(gòu)的COO Mila Deconda（化名）為她的團(tuán)隊雇傭了一位副CIO，并打算盡快提拔她?，F(xiàn)任CIO表現(xiàn)不佳，Mila希望在Sara（同為化名）進(jìn)入狀態(tài)后就請他離職。8個月后，Mila向Sara提供了這個更高的職位。

“不過，當(dāng)我告訴她這個職位的薪酬，她似乎驚呆了?！边@個數(shù)字比Sara做副CIO的薪酬提高了1萬元，卻仍然大大低于她的上一份工作?！八邮艽蠓敌絹淼竭@里，我明白她有更高的預(yù)期，作為業(yè)內(nèi)人士，她非常了解這份工作的難度有多大?！盡ila說?！八?，我明白這番談話將令她非常沮喪?！?

作為開場白，她解釋了Sara對公司有多大價值，她多么希望Sara接受那個職位。然后，她解釋了加薪有限的原因：機(jī)構(gòu)的預(yù)算限制極其嚴(yán)格，同時，不能簡單地比照私人機(jī)構(gòu)和其他公立機(jī)構(gòu)的薪酬。

幾天以后，Sara帶著一份PPT來找Mila，給她展示其他公共機(jī)構(gòu)和私人機(jī)構(gòu)中相似職位員工的薪酬狀況?！八ＭC明那份薪酬不具備競爭力，她是對的?！?

“但是我請她站在我的角度考慮這個狀況。她知道自己已經(jīng)是整個團(tuán)隊中工資最高的人。如果我提升她的薪酬，將會失去其他所有人的信任。我們談得非常艱難，不過她理解了我的處境?！?

Mila沒有提升薪酬，而是為Sara提供了其他收益，包括更大的團(tuán)隊?！白鳛閺浹a(bǔ)，我允許她為自己的團(tuán)隊招聘新人，并通過其他方式使她明白，我會支持她的努力工作?！?