當(dāng)下創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)客化日益成為職場熱門關(guān)鍵詞，與前一個時期管理界對執(zhí)行力的熱捧形成鮮明對照。如果這也算是一種“顛覆”，那么與其說這是管理者對執(zhí)行不力的失望，不如說是出于自己決策導(dǎo)向不明的無奈。聯(lián)想到《貞觀政要》中所提及的類似于“執(zhí)行不力與決策導(dǎo)向不明哪個危害大”的唐太宗之問，我們不難從中受到有益的啟示。

高壓執(zhí)行式的管理必須轉(zhuǎn)型

　　作為對貞觀之治“翔實記錄”的重要文獻(xiàn)《貞觀政要》，其《論政體》中記載了唐太宗的一段問話：“或君亂于上，臣治于下；或臣亂于下，君治于上。二者茍逢，何者為甚？”用商業(yè)語言來解讀，他問的就是“執(zhí)行不力與決策導(dǎo)向不明哪個危害大”。時任“特進(jìn)”職位的魏征回答很明確：決策導(dǎo)向不明的危害更大。這原本沒有什么懸念，問題在于，唐太宗此時已經(jīng)出現(xiàn)了政務(wù)倦意，對立國之后的新常態(tài)頗不耐煩，這才是值得叩問的。

　　當(dāng)初，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中完成創(chuàng)業(yè)的草莽英雄們在偶然的成功中自以為獲得了商場制勝的不二法門，將接下來的攻城略地的任務(wù)分派于執(zhí)行層面，信心滿滿。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，以國內(nèi)市場之大以及改革賦予企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，只要執(zhí)行層面能夠充分復(fù)制，規(guī)模擴(kuò)張就有足夠的空間。換句話說，同質(zhì)化的競爭的確取決于執(zhí)行力的比拼，于是，有關(guān)執(zhí)行力的書籍受到管理者的青睞，企業(yè)內(nèi)部多傾向于以高壓手段強調(diào)“執(zhí)行力”。然而，消費者的選擇不可能屢屢被企業(yè)執(zhí)行力鎖定，就連管理者自己也看到產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型升級的必要。當(dāng)經(jīng)濟(jì)增長被迫從“野蠻式”轉(zhuǎn)向和諧發(fā)展時，同質(zhì)化的競爭難免力不從心。于是，“執(zhí)行不力與決策導(dǎo)向不明哪個危害大”這個“唐太宗之問”便是一個必須認(rèn)真思考的問題。

　　按照唐太宗的如意算盤，即使自己的決策有欠缺，只要執(zhí)行得力，照樣應(yīng)當(dāng)坐享其成。這種想法目前在企業(yè)一些管理者的頭腦中依然存在：凡是經(jīng)營開拓受阻，那一定是執(zhí)行出了問題。不是換人就是進(jìn)一步向執(zhí)行層面施壓，名曰“嚴(yán)格管理”。殊不知在新常態(tài)中，執(zhí)行紅利的挖掘已經(jīng)到了一個臨界點。當(dāng)年，魏征為了規(guī)勸唐太宗怠政的苗頭，警告他說：“君心治，則照見下非。誅一勸百，誰敢不畏威盡力？若昏暴于上，忠諫不從，雖百里奚、伍子胥之在虞、吳，不救其禍，敗亡亦繼?！蹦且馑际钦f，決策層如果不能按照客觀規(guī)律辦事，執(zhí)行層面即使發(fā)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型契機，決策層依然我行我素，那么即使像百里奚、伍子胥那樣的時代精英，在虞、吳這樣的團(tuán)隊中也無法扭轉(zhuǎn)乾坤。

　　其實，在百里奚、伍子胥發(fā)揮時代精英作用時，實際上也起到了一定程度的決策作用。而“執(zhí)行不力與決策導(dǎo)向不明哪個危害大”問題的提出，恰恰存在著一個預(yù)設(shè)的邏輯陷阱：決策應(yīng)該交由領(lǐng)導(dǎo)者去做，下屬的任務(wù)只是執(zhí)行。這就人為地將執(zhí)行不力與導(dǎo)向不明分離了開來，在執(zhí)行與決策之間設(shè)置了一道難以逾越的鴻溝。

　　在農(nóng)業(yè)社會乃至工業(yè)社會前期，“勞心者治人，勞力者治于人”似乎是一種天然的社會分工。但是在知識經(jīng)濟(jì)信息社會就不一樣了，越是強調(diào)執(zhí)行力，越是說明轉(zhuǎn)型勢在必行。與其說轉(zhuǎn)型需要從決策層面做起，不如說需要丟掉依靠執(zhí)行就能變通式“補天”的僥幸心理，否則當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力不足、決策能力成為瓶頸時，執(zhí)行越用力將越糟糕。

創(chuàng)新升級，執(zhí)行層面呼喚炮火

　　越來越多的事實證明，執(zhí)行與決策的統(tǒng)一已經(jīng)成為知識經(jīng)濟(jì)的一個重要特征，這就要求傳統(tǒng)企業(yè)的管理文化必須轉(zhuǎn)型。然而，有研究者認(rèn)為，決策與執(zhí)行的統(tǒng)一體應(yīng)當(dāng)是“領(lǐng)導(dǎo)”。如果將這一說法理解成權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一，避免將義務(wù)推給執(zhí)行層面，那是正確的。但是如果將已經(jīng)下放的執(zhí)行權(quán)收回，則可能是一種倒退，應(yīng)當(dāng)防止一種傾向掩蓋另一種傾向。而創(chuàng)新升級所需要的轉(zhuǎn)型，則是在執(zhí)行與決策的統(tǒng)一中體現(xiàn)出更多的參與，主要是一線參與。

　　對于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，盡管不是都需要去組織用戶參與、“粉絲”參與，但是像華為集團(tuán)那樣，“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”則是必要的。讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，本質(zhì)上就是執(zhí)行與決策的統(tǒng)一。

　　在這一點上，唐太宗頗有先見之明。他認(rèn)為，隋王朝的迅速瓦解并不能完全歸咎于隋煬帝無道，執(zhí)行層面沒有盡到應(yīng)有的責(zé)任也是重要的原因：“君臣如此，何得不??？”在他看來，假如執(zhí)行層面根據(jù)實際情況對決策者敢于直言，而不是“惟行諂佞，茍求悅譽”，隋王朝就不至于那么輕易地被取而代之。這種認(rèn)知就包含著將執(zhí)行與決策統(tǒng)一于執(zhí)行層面的樸素內(nèi)核，只不過在嚴(yán)格的等級關(guān)系中很難做得到。

　　當(dāng)然，將執(zhí)行與決策統(tǒng)一于執(zhí)行層面，并非完全是因為今天的管理者會比封建君主更開明，而是出于信息時代知識更新加快的現(xiàn)實要求。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，員工知道的信息比企業(yè)知道的還快。他第一時間知道了用戶的需求，而管理者未必知道。對于執(zhí)行層面而言，正如第一屆黑客大會發(fā)起人、美國的凱文?凱利教授在《失控》一書中所說，沒有一個上級可以去聽你（底層員工）的訴求，因為這個上級（或者中心）根本沒法給你下達(dá)一個正確的指令。假如執(zhí)行層面仍然像過去那樣，接到上級指令后才采取行動，那既是對自己不負(fù)責(zé)任，也是對企業(yè)不負(fù)責(zé)任。這時候，管理者的開明無疑是必不可少的條件，需要對呼喚炮火的一線給予必要的支持，讓管理回歸服務(wù)的本真。

　　在資本強勢、管理者強勢的情況下，假如走不出“我的地盤我做主的”行為慣性，那也很難在執(zhí)行層面呼喚炮火中完成創(chuàng)新升級的任務(wù)。正如厲以寧先生在2014年年底所指出的那樣：利潤為物質(zhì)資本投入者所有，而人力資本投入者只能夠從成本中工資部分取得自己的報酬，這并不合理。也就是說，執(zhí)行層面能夠獲得預(yù)期的創(chuàng)新升級效果，需要有新的產(chǎn)權(quán)激勵制度保證，以便“把人力資本的激情和物質(zhì)資本投入激情都調(diào)動起來?！狈駝t，“執(zhí)行不力與決策導(dǎo)向不明哪個危害大”的問題就會演變成分配不公的博弈。唐太宗取得政權(quán)初期曾說：“正主任邪臣，不能致理；正臣事邪主，亦不能致理。惟君臣相遇，有同魚水，則海內(nèi)可安?！痹诮裉?，“君臣相遇”的可靠保證，就是厲以寧先生所謂新的產(chǎn)權(quán)激勵制度的形成。

創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)，對員工要“以國士待之”

　　將執(zhí)行與決策統(tǒng)一于執(zhí)行層面，無疑對員工的素質(zhì)提出了更高的要求，需要更多的“班長將軍”；員工創(chuàng)客化將成為一種重要趨勢。由此帶來的問題是，到哪里去找那么多班長將軍？怎樣實現(xiàn)員工創(chuàng)客化？類似的問題不解決，將執(zhí)行與決策統(tǒng)一于執(zhí)行層面不是“趕鴨子上架”就會由轉(zhuǎn)型引發(fā)新的一輪裁員潮。這同樣需要管理者轉(zhuǎn)變觀念，按照《貞觀政要》中魏征的說法，以“國士”待之，就能得“國士之忠”。

　　貞觀十一年，唐太宗同大臣談到春秋時期衛(wèi)國一個名叫弘演的大夫時感嘆說：“今覓此人，恐不可得?！焙胙葑鳛榉饨ㄉ鐣揖牡浞?，雖然與執(zhí)行或者決策沒有太大的關(guān)系，但是作為主政者心目中的理想人物，渴求則是一樣的。魏征聽出了其弦外之音，立即對答道：君主以眾人對待大臣，大臣就會以眾人的態(tài)度回報君主，以國士待之，方可得到國士之忠的回報。也就是說，管理者能不能得到理想的人才，“在君禮之而已，亦何謂無人焉？”正如我們身邊并不缺少美，缺少的是發(fā)現(xiàn)一樣，管理者身邊并不缺少人才，缺少的是發(fā)現(xiàn)。況且創(chuàng)新并非一定是科技領(lǐng)域的重大發(fā)現(xiàn)，能夠用叉車開啟啤酒瓶甚至穿針引線的工人同樣也能創(chuàng)新，也是人才，關(guān)鍵在于管理者要善于感召、培養(yǎng)與任用。

　　在今天看來，魏征的這番話頗有一定的方法論意義，可以部分解答當(dāng)今業(yè)界為什么出不了喬布斯之類的問題。對于企業(yè)而言，“眾人”對應(yīng)于一般員工，“國士”則對應(yīng)于一流人才。不過這需要我們從更加積極的意義來理解，超越“眾人”、“國士”之間那道不可逾越的鴻溝，像新東方集團(tuán)在教育中“對每一個學(xué)生如同對一代中國青年”那樣，將理想主義落到實處。反過來說，對整個中國一代青年也應(yīng)當(dāng)像對每一個人一樣，不能抽象肯定具體否定。當(dāng)然，新東方的這種理想主義主要針對的是客戶，而執(zhí)行與決策的統(tǒng)一則要求管理者將這種對待客戶的態(tài)度用在員工身上：只要能夠像對待人才那樣對待每一位員工，就有望在每一位員工那里得到人才般回報。

　　應(yīng)當(dāng)看到，將執(zhí)行與決策統(tǒng)一于執(zhí)行層面的確存在著一個員工對企業(yè)是否忠誠的問題。這涉及到企業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊的相對穩(wěn)定性，不能把員工創(chuàng)客化理解成員工的流動性更大，否則由執(zhí)行層面呼喚炮火的“決策”可能只注意當(dāng)期效果，同樣不利于企業(yè)創(chuàng)新能力的積累。有資料表明，中國員工企業(yè)忠誠度存在著不斷下降的傾向，解決好員工創(chuàng)客化與忠誠度之間的矛盾不容忽視。這需要管理者從走出“執(zhí)行不力與決策導(dǎo)向不明哪個危害大”背后“誰說了算”糾結(jié)，變雇傭關(guān)系為同盟關(guān)系，讓市場、用戶說了算。同時需要管理者放棄用購買執(zhí)行力的成本獲得創(chuàng)新奇效的僥幸心理。需要將新的產(chǎn)權(quán)激勵制度建立在新的管理理念基礎(chǔ)之上，形成理念自覺，堅定信念。